Практическое применение модели shell dpm. Матрицы стратегического планирования. Стадия усиления конкурентных преимуществ

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - DirectPoliticMatrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

· перспективы отрасли бизнеса;

· конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Энергетический кризис потребовал разработку нетрадиционных моделей, так как в это время модели BCG и GE / McKinsey «не работали». В связи с этим возникла необходимость разработки новой модели, позволившей анализировать возможное развитие отраслевой ситуации. Идея создания такой модели - матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix) принадлежит британско-голландской химической компании Shell.

Матрица модели Shell / DPM - двумерная таблица, состоящая из девяти квадрантов (рис. 5.6), где ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании, ось Y - общее состояние и перспективное развитие отрасли.

Так, к числу переменных, характеризующих конкурентоспособность предприятия, авторы модели относят относительную долю рынка, охват и эффективность дистрибьюторской сети, ширину и глубину товарной линии, производственные запасы, качество продукции.

К переменным, характеризующим привлекательность отрасли, - темпы роста отрасли, норму прибыли в отрасли и ее стабильность, влияние государства, поставщиков в отрасли, барьеры входа. Каждому квадранту матрицы соответствует собственная стратегия.

Рис. 5.6.

Согласно этой модели принимаемые стратегические решения зависят от основной точки анализа - либо это жизненный цикл вида бизнеса (1), либо поток денежной наличности (2). В первом случае оптимальной будет стратегия движения по полю матрицы: удвоение объема производства или свертывания бизнеса - стратегия усиления конкурентных преимуществ - стратегия лидера - стратегия роста - стратегия генератора денежной наличности - стратегия частичного свертывания - стратегия свертывания. Если основной акцент делается на поток денежной наличности, оптимальная траектория будет представлять движение от нижних правых клеток матрицы к верхним левым.

Матрица Shell / DPM имеет ряд общих черт с матрицей GE / McKinsey и является своеобразным развитием матрицы BCG. Так, исследуемая модель имеет ту же размерность, что и GE / McKinsey, т.е. 3 х 3 и базируется на множественной оценке параметров бизнеса. В то же время главный упор в модели сделан именно на количественных параметрах бизнеса - на оценке потока денежных средств (как в модели BCG) и отдаче инвестиций (как в модели GE / McKinsey). Достоинство модели состоит и в том, что она позволяет рассматривать виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

Модель Shell / DPM является описательно-инструктивной, так как она позволяет уточнить фактическую позицию бизнеса и определить возможную стратегию поведения в будущем. Немаловажный положительный момент - возможность учитывать время в модели (каждый участок представляет особую точку во времени).

В качестве недостатков модели специалисты, в частности, В.С. Ефремов, отмечают следующие: выбор переменных условен, отсутствие критерия для определения числа переменных, сложность оценки значимости переменных, затрудненное сравнение бизнес-областей, относящихся к разным отраслям.

Модель Shell / DPM в целом, несмотря на все преимущества, оказалась ограничена рядом капиталоемких отраслей промышленности (химия, металлургия, нефтепереработка).

Человеческий фактор - совокупность факторов и условий, обеспечивающих безаварийную деятельность и работоспособность человека и аспекты его взаимодействия с системами, которые обычно не рассматриваются в рамках основных исследований в области микроэргономики. А это взаимодействие и взаимоотношения с другими участниками совместной деятельности, с факторами физической, а также и социальной среды в условиях совместной деятельности. При этом ЧФ понимается как совокупность профессиональных, психологических и социальных возможностей и ограничений всех участников деятельности, не учитывая которые при конструировании авиатехники, организации содержании и условиях летной деятельности может привести к ошибочным действиям.

В настоящее время при анализе факторов ЧФ (ИКАО) используется модель «SHEL», аббревиатура которой составлена из начальных букв английских названий её составных элементов это Software, Hardware, Environment, Liveware. Модель «SHEL» впервые была разработана Эдварсом в 1972г. а, затем в 1975г. дополнена иллюстрирующей её диаграммой Хаукинса (рис.). Компоненты, входящие в модель, означают следующее:

Software – процедуры.

Hardware –машина (объект).

Environment – среда.

Liveware –человек (субъект).

В материалах ИКАО концепция ЧФ Эдвардса принята как основная и представляет собой расширенный вариант концептуальной модели "человек-машина-среда ».

В данной модели предлагается следующая интерпретация:

- Субьект (Liveware) : исполнитель (L1) или другие исполнители, взаимодействующие с ним (L2), их биолого – медицинские, физиологические, психофизиологические, психологические, социально – психологические ресурсы.

- Объект (Hardware): машина - это эргономические характеристики рабочих мест: органов управления и систем отображения информации и т.д..

- Процедуры (Software): (руководства, технологии, установки, нормы, правила и т.д..

-Среда (Environment): природные и микроклиматические условия, в которых должны взаимодействовать компоненты, составляющие модель.

В этой модели совпадающие или несовпадающие границы блоков

(интерфейсы) важны, как и характеристики самих блоков. Субъект (исполнитель деятельности) является центральной "узловой" частью модели SHELL. Остальные компоненты должны быть соответствующим образом адаптироваться и согласовываться

с этой "узловой" частью.

Для анализа возможных сбоев в системе совместной деятельности рекомендуется исследовать состояние следующих линий взаимосвязи компонентов:

Субъект - объект (L-H).

Субъект - установки (L-S).

Субъект - среда (L-E).

Субъект - субъект (L-L).

Субъект - объект . Рассматривается взаимосвязь интерфейса человека и машины, а именно:

учет характеристик человеческого тела; учет возможностей усвоения информации пользователем; а также органов управления, их кодирования и размещения на рабочем месте.

Субъект - процедуры. Рассматривается взаимосвязь человека с такими компонентами, как правила, руководства и другими регламентирующими работу документами.

Субъект - среда. Взаимосвязь типа "человек - среда" в процессе деятельности была установлена одной из первых.

Субъект - субъект. Рассматривается особенность взаимодействия и взаимоотношения людей при совместной деятельности.

Согласно « Руководство по обучению в области человеческого фактора»(ИКАО), теоретическими источниками в изучении влияния человеческого фактора в областях его влияния служат такие науки, как:

Психология и физиология человека;

Антропометрия и биомеханика;

Биология и хронобиология.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ СИСТЕМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (ПСД) - представляет собой психологическую структуру деятельности, организованную в плане выполнения функций конкретной деятельности, достижения конкретной цели.

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик - МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ (рис. 3.4) - двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• - перспективы отрасли бизнеса;
• - конкурентоспособность бизнеса.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y - отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рис. 3.4.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

• - лидер бизнеса - предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса;
• - стратегия роста - предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции;
• - стратегия генератора денежной наличности - предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия - извлечь максимальный доход;
• - стратегия усиления конкурентных преимуществ - предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. Продолжать бизнес с осторожностью - предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу;
• - стратегия частичного свертывания - предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес - предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство - предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль;

Стратегия свертывания бизнеса - предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Модель Shell DPM (Британо-Голландская компания Shell, Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) была предложена в 1975 году в условиях энергетического кризиса. Сложившаяся ситуация не позволяла эффективно использовать известные модели BCG и McKinsey, ориентированные на оценку достижений организации в прошлом, а требовала сосредоточения на анализе развития текущей отраслевой ситуации. Матрица Shell предназначалась для вертикально интегрированных вокруг одного бизнеса предпринимательских компаний, в которых все входящие в нее предприятия производят полный набор продукции, конкурируя между собой.

Матрица модели Shell основывается преимущественно на количественных оценках параметров бизнеса (длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспективы роста спроса, рентабельность, уровень нестабильности и пр.), что на практике более перспективно, чем подход BCG (табл. 8.2).

Таблица 8.2 - Матрица Shell DPM

Основной задачей модели Shell, как и BCG, является управление финансовыми показателями для развития новых перспективных видов бизнеса. Однако здесь сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и не перспективную отдачу инвестиций, что позволяет дать коммерческую оценку привлекательности бизнесов в будущем. В соответствии с позициями, занимаемыми в матрице, выделяются следующие типы рыночных структур.

1. Лидер бизнеса , занимающий сильные позиции в привлекательной отрасли. Его потенциальный рынок достаточно велик, темпы роста высоки, слабых сторон практически нет, явные угрозы со стороны конкурентов отсутствуют. Для него рекомендуется стратегия инвестирования до тех пор, пока отрасль перспективна, позволяющая защищать свои ведущие позиции.

2. Рост - позиция, занимаемая сильной фирмой в умеренно привлекательной отрасли при отсутствии серьезных конкурентов. Стабильные или растущие продажи обеспечивают высокую норму прибыли. Используется стратегия сохранения существующего положения, обеспечивающая поступление необходимых средств.

3. Генератор денежной наличности - фирма с достаточно сильным и хорошо налаженным бизнесом, но в непривлекательной отрасли, где рынок стабилен или сокращается, а норма прибыли падает. Рекомендуются инвестиции для поддержания текущей доходности.

4. Усиливать конкурентные преимущества - позиция средних по размерам и эффективности фирм, функционирующих в привлекательных отраслях. Для них целесообразно, если бизнес перспективен, а доля рынка, качество продукции и деловая репутация достаточно высоки, делать инвестиции. В этом случае есть шансы превратиться в лидера.

5. Продолжать бизнес с осторожностью могут компании, у которых особых перспектив нет. Обычно они занимают промежуточные позиции в средних по привлекательности отраслях. Так как рост рынка и снижение отраслевой нормы прибыли происходят медленно, возможно применять стратегию последовательного инвестирования небольшими порциями в надежде на быструю отдачу.

6. Частично свертывать бизнес и постепенно переводить активы в другие сферы рекомендуется в том случае, если никаких сильных сторон и возможностей у фирмы нет. Это имеет место тогда, когда рынок непривлекателен, норма прибыли низкая, имеются излишние производительные мощности.

7. Удвоить объем или свернуть бизнес может корпорация со слабым положением в привлекательной отрасли. При благоприятной ситуации возможна атака по всему фронту (но она требует значительных средств). В противном случае нужно уходить из бизнеса.

8. Продолжить бизнес с осторожностью или свертывать производство целесообразно компаниям, имеющим слабое положение в умеренно привлекательной отрасли. Здесь новые инвестиции не делаются, а не приносящие прибыли объекты постепенно ликвидируются.

9. Свертывать бизнес и избавляться от предприятий, которые приносят убытки, необходимо при слабом положении в непривлекательной отрасли.

В целом при ориентации на поток наличности оптимальной считается стратегия инвестирования прибыли, создаваемой в сфере генератора денежной наличности и получаемой в результате частичного свертывания бизнеса, в сфере удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ. В целом же стратегические решения, принимаемые на основе модели Shell DPM, зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.