Без опытных квалифицированных работников компания не сможет достигать поставленных целей, идти в ногу со временем, выпускать конкурентоспособную продукцию. Осознание важности человеческого ресурса и создание специальных служб на предприятии – это уже инновации в сфере HR.

Еще совсем недавно на российских предприятиях понятия «управление персоналом» не существовало вовсе. Были отделы кадров, которые ранее занимались всеми организационным мероприятиями с кадрами, а сейчас они – лишь небольшое структурное подразделение в департаменте управления персоналом. Департамент этот занимается поиском сотрудников, обучением и аттестацией, мотивационными программами, контролем над трудовой дисциплиной и соблюдением корпоративной этики. Без людей нет и не может быть компании.

Инновации в управлении персоналом

В настоящее время именно в кадровой политике предприятий, как нигде, стремятся к нововведениям, пытаясь повысить эффективность труда сотрудников, сократив при этом издержки. К инновациям можно отнести следующие тренды HR-технологий 2014.

Индивидуальный подход к сотрудникам

Канул в лету оскорбительный подход к работникам как к серой массе. Каждый сотрудник теперь считается личностью со своими особенностями и потребностями. А разных людей мотивируют и, наоборот, демотивируют совершенно разные вещи. К тому же мотивирующие факторы могут меняться с течением времени.

Так, например, после последних экономических потрясений во всем мире акценты сместились в сторону материальных методов мотивации, а попросту денег. Это были главные новости в сфере HR в России после 2009 года. Также стали учитывать, что у каждого работника могут быть свои пробелы в знаниях и умениях (а идеальных нет), которые можно и нужно выявлять путем проведения профессиональной аттестации. В дальнейшем на предприятии обязательно внедрение обучающих программ для повышения эффективности работы: семинары, тренинги, языковые курсы и прочее.

Поощрение инновационного мышления работников

Инновационный HR на примере компании Sony заключается в первую очередь в идеально налаженной системе обратной связи руководства компании и рядовых сотрудников. В компании поощряются рационализаторские предложения работников, причем премии получают даже те, чьи предложения оказались неудачными или вовсе утопическими. Это похоже на постоянный коллективный мозговой штурм.

Этот подход, по сути, – одно из проявлений «менеджмента с человеческим лицом», а именно японской системы управления персоналом. Желательным является создание такого климата на предприятии, когда рядовой сотрудник может смело обратиться к руководству с предложениями по улучшению, например, качества продукции, внедрению новых услуг или продукции, повышению конкурентоспособности выпускаемых товаров. Для России, к сожалению, еще пока привычнее, что работник боится поднять глаза на руководителя компании, не говоря уж о генерировании и озвучивании смелых, подчас безумных идей. Идеально, если работник чувствует себя частью команды единомышленников.

Кадровое планирование

Самые популярные предложения по развитию HR-сферы на предприятии – это внедрение системы долгосрочного кадрового планирования. Смысл кадрового планирования – это постоянная работа на опережение развития, расширения филиальной сети, внедрения новых направлений, открытия новых производственных линий. К моменту возникновения необходимости в кадрах, как правило, уже есть обученные кандидаты на ключевые позиции, кадровый резерв – на остальные, прописанные подробные должностные инструкции, профили сотрудников, спланирован бюджет и методы мотивации.

Этот же подход помогает укреплять лояльность работников к компании. Каждый может поставить перед собой цели по дальнейшему развитию своей карьеры внутри предприятия. Это особенно важно для тех, кому кажется, что он уже достиг своего потолка в этой фирме и начинает поглядывать по сторонам.

Создание атмосферы творчества

Невозможно создать шедевр на заказ, нельзя силой заставить работника мыслить творчески, как нельзя творческую единицу заставить «ходить строем». Инновацией в сфере HR является и внедрение современными компаниями различных приемов для создания творческой атмосферы в офисе, комфортного климата. Это и яркий дизайн в кабинетах и зонах отдыха, и возможность расслабиться в перерыв за чашкой кофе или за игрой в настольный теннис, настольный хоккей. А перерыв, в свою очередь, не привязан к какому-то конкретному времени.

Так, например, программисту нужна «перезагрузка» мозга не в определенные часы обеденного перерыва, а тогда, когда это нужно. То же можно сказать о гибком графике работы. Пока менеджер по рекламе в состоянии генерировать гениальные идеи рекламных кампаний, продающие макеты, слоганы, кому какая разница, во сколько он пришел на работу. А вот австралийская фирма Atlassian практикует следующее: каждый год в течение нескольких рабочих дней сотрудникам запрещено заниматься работой. Они рисуют, делают поделки, играют в игры. В результате рождаются новые идеи, а также раскрывается новый потенциал некоторых работников.

Но ошибкой было бы думать, что управление персоналом – это сплошные игры, поощрения, похвальные грамоты и прочие «пряники». Огромная часть работы связана с ведением и хранением документации, контролем над соблюдением трудовой дисциплины, отслеживанием новшеств в трудовом законодательстве, контролем за соблюдением этого законодательства. Здесь, прежде всего, следует упомянуть инновационное программное обеспечение, которое появилось на рынке.

Инновационное программное обеспечение для HR-отделов

Сегодня на рынке представлены разнообразные программные продукты как отечественных компаний, так и зарубежных. Самыми интересными для российских работодателей являются так называемые системы полного цикла, благодаря которым автоматизируются базовые операции служб работы с персоналом. Подобные программные комплексы создаются на базе CRM-систем и предлагают целый список типовых бизнес-процессов для HR-служб крупных организаций. Идеально, если возможна адаптация программного продукта и его настроек под нужды конкретной компании.

Основные функциональные возможности подобных программных комплексов следующие:

• автоматизация внутреннего документооборота (заявления, согласования отпусков, служебные записки, протоколы собраний и пр.),
• хранение штатной структуры,
• личные дела всех сотрудников и соискателей,
• открытые вакансии, резюме соискателей, профили сотрудников на каждую должность согласно структуре, должностные инструкции,
• автоматизация публикации вакансий в интернет.

Самые последние новинки в сфере HR – комплексные программные решения, позволяющие отслеживать время прихода на работу и, соответственно, время окончания рабочего дня, посещение работником различных интернет-ресурсов, в том числе социальных сетей, а также общение работников между собой, запуск программ, запись информации на носители, отправку на принтер.

В конечном итоге работодатель получает возможность:

• видеть все мониторы предприятия в любой удобный момент времени;
• делать снимки с любого монитора предприятия;
• вести скрытое наблюдение за всеми сотрудниками в течение всего рабочего дня;
• вести прослушивание и запись всех телефонных разговоров и разговоров в Skype;
• делать выводы о целевом использовании рабочего времени;
• формировать детальные отчеты о каждом сотруднике в частности и о целых подразделениях в целом.

Однако под вопросом остается моральная сторона использования такого программного наблюдения. Она полагается на усмотрение высшего руководства компании-работодателя. Но есть также и действующее законодательство, согласно которому запрещено осуществлять видеосъемку сотрудников предприятия без их на то письменного согласия. Но современные работодатели настолько устали от халатности, безответственного отношения к работе, воровства, а также промышленного шпионажа, что вынуждены сквозь пальцы смотреть на этот закон. Тем более, что его выполнение никто не контролирует, а работник, пойманный за руку, вряд ли подаст исковое заявление в суд о том, что его незаконно снимали на рабочем месте.

Выбрать доверие или контроль, премию или штраф, кнут или пряник – вопросы, остающиеся открытыми для каждого, кто бывал в роли и наемного работника, и руководителя, имеющего право нанимать и увольнять, повышать или штрафовать. Хорошие HR-ы могут сотворить чудеса с людьми, снизить затраты на содержание персонала, улучшить климат в коллективе, сделать компанию желанным работодателем для самых квалифицированных кадров. Но не следует забывать, что и менеджеры по работе с персоналом также нуждаются в повышении квалификации, обучении, поощрении и оценке.

2. Соответствие направленности мотивации и требований выполняемых задач:

преобладание телического или парателического состояний делает работника более успешным в задачах, преимущественно связанных с контролем, соответственно, результата или процесса;

при выраженной направленности на результат в одних видах работ более успешны те, кто нацелен на достижение успеха, в других – те, кто стремится избежать неудачи;

соотношение направленности «на себя», «на других» и «на задачу» должно соответствовать специфике профессиональной деятельности или сознательно корректироваться руководителем.

Выбор оптимального уровня активации работника

Не следует слишком активировать менее способных исполнителей и тех, кто решает трудную задачу

Каждая задача для данного исполнителя имеет свой субъективный уровень сложности.

Для каждого исполнителя применительно к конкретной задаче следует определить оптимальный уровень активации и избегать выхода за этот уровень

Максимальной результативности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации, которая тем ниже, чем сложнее и труднее задача.

Баланс внутренней и внешней мотивации

Соответствие работы карьерным ориентациям сотрудника

Различная субъективная значимость внутренних мотивов проявляется в предпочтении разных типов карьерных ориентаций

Лучшей карьерой с точки зрения руководства организации является индивидуальная карьера, осуществляемая как самоуправление.

Карьерная установка - постоянный и устойчивый элемент структуры личности

Карьерная ориентация может быть измерена при помощи опросника «Якоря карьеры» Э. Шейна.

Общий мотивирующий потенциал работы

В этом ключе разрабатываются понятия «реорганизация труда», «обогащение труда», или «расширение труда». Хартманом и Олдхемом была сформулирована модель рабочей мотивации, основанная на ключевых характеристиках работы:

Связь характеристик работы, переживаемых состояний и результатов

Ключевые характеристики работы:

Разнообразие умений – та степень, в которой работа требует разнообразных умений и способностей личности; если работа требует от человека разнообразных умений, то она будет казаться ему более значимой, чем это есть на самом деле.

Идентификация задания – та степень, в которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы с видимым конечным результатом.

Значимость задания – степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу других людей как внутри организации, так и вне ее.

Автономность – та степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения.

Обратная связь – та степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы.

мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.

Основные психологические состояния:

Переживаемая значимость работы – степень, в которой работа переживается человеком как значимая, полезная и стоящая.

Переживание ответственности за результаты работы – та степень, в которой человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.

Знание результатов – степень, в которой человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении

Работа модели:

Пять ключевых характеристик работы вызывают три психологических состояния, которые, в свою очередь, приводят к ряду благоприятных для личности и работы результатов.

Связи между характеристиками работы и психологическими состояниями определяются степенью стремления к достижению результата, к обучению и личностному развитию. Человек переживает положительные эмоции в той степени, в которой он узнает (знание результата), чтоон лично (переживание ответственности)хорошо выполнил задание (переживаемая значимость). Эта самогенерирующаяся мотивация будет наивысшей, если присутствуют все три психологические состояния. Общий мотивирующий потенциал работы определяется по формуле:

МП = ((Разн+Идент+Знач)/3) хАвтхОс,

Положительный эффект от ключевых характеристик работы наблюдается в определенном разумном диапазоне значений, за пределами которого может возникать излишнее напряжение работника, нервозность, что может давать негативный результат.

Дополнительный материал по созданию мотивации через саму работу сформулированы, например, в виде 15 критериев мотивирующей организации труда в книге известных немецких специалистов В. Зигерт и Л. Панг «Руководить без конфликтов» – М.: Экономика, 1990. .

Представьте себе компанию, в которой сотрудники понимают вас с полуслова, своевременно выполняют план по продажам, с которыми легко и приятно работать…

Это возможно в двух случаях:

• Фантастический вариант. Когда вам просто повезло и в вашей компании именно такая ситуация!
• Достижимый вариант. Если вы можете найти подход к своим сотрудникам и грамотно управлять ими. В таком случае, вам поможет знание, к какому мотивационному типу относится каждый из сотрудников.

Рассмотрим мотивационные типы сотрудников.

Мотивационные типы

1. Инструментал

Отличительные черты: от работы ожидает прежде всего, чтобы она приносила хороший доход; стремится самостоятельно обеспечить свою жизнь.

Уровень квалификации: средний.

Уровень ответственности: средний. При наличии мотивации может быть довольно ответственным исполнителем.

Предпочтения в работе: инструментал рассматривает работу исключительно как источник заработка. Если его работа будет высоко оплачиваться, он и выполнять ее будет хорошо, какой бы сложной она не была.

Отношение к деньгам: ожидает сдельной зарплаты, которая будет зависеть от достигнутых результатов работы.

Как мотивировать: конечно же, деньгами! Возможна предметная мотивация (покупка или аренда жилья, автомобиля); если возникает необходимость к применению антистимулов, то они должны быть так же связаны с деньгами (например, штрафы).

2. Профессионал

Отличительные черты: стремление к самовыражению. Профессионал готов без конца доказывать себе и другим, что он лучший.

Уровень квалификации: высокий, он действительно становится профессионалом в своем деле.

Уровень ответственности: достаточно высокий. Характерна самостоятельность.

Предпочтения в работе: творческая работа с возможностью самовыражения. Профессионала интересует содержание работы, которую он выполняет. Если работа его не заинтересует, он не согласится взяться за нее ни за какие деньги.

Отношение к деньгам: оплата труда, с учетом различий в квалификации.

Как мотивировать: общественное признание, как лучшего в своей сфере; карьерный рост; улучшение условий труда.

3. Патриот

Отличительные черты: осознание своей незаменимости; стремление к участию в важных для компании делах.

Уровень квалификации: средний.

Уровень ответственности: патриот примет на себя дополнительную ответственность, если осознает всю важность дела для организации.

Предпочтения в работе: так же и здесь – он возьмется за любую работу, если у него будет достаточно мотивации.

Отношение к деньгам: небольшие денежные компенсации, наряду с признанием заслуг.

Как мотивировать: для патриота главное - общественное признание (различные общественные вознаграждения и похвалы); его социальный статус.

4. Хозяин

Отличительные черты: выполняет работу с максимальной самоотдачей. Не требует постоянного контроля. Очень эффективный тип.

Уровень квалификации: высокий.

Уровень ответственности: высокий; полностью принимает на себя ответственность за выполняемую работу.

Предпочтения в работе: нет особых предпочтений в какой-то работе. Однако больше мотивирует предпринимательская деятельность.

Отношение к деньгам: деньги для такого типа – не самое важное, так как для него важнее результат. Предпочтительная форма оплаты – по результатам проделанной работы.

Как мотивировать: самой большой мотивацией для хозяина служит участие в совладении и управлении, способствование карьерному росту. Такой тип не нуждается в наказаниях и указаниях. А слишком явное проявление заботы может даже обидеть его.

5. Избегающий

Отличительные черты: стремление избежать неприятных для себя обстоятельств, как правило, работа также входит в число этих обстоятельств.

Уровень квалификации: ниже среднего. Нет стремления к повышению квалификации.

Уровень ответственности: невысокий; стремится переложить ее на кого-то другого. Зависим от руководителя.

Предпочтения в работе: особых предпочтений нет. Преимущество этого типа в том, что ему можно поручить такую работу, на которую другие вряд ли согласятся.

Отношение к деньгам: такой сотрудник ожидает прежде всего стабильной гарантированной зарплаты.

Как мотивировать: проявлять заботу о работнике (предоставляя различные льготы и компенсации); предметная мотивация (покупка или аренда жилья, автомобиля); антистимулы (наказания, штрафы).

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации ПЕРСОНАЛА. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных СОТРУДНИКОВ.

1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии ОРГАНИЗАЦИИ. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных РАБОЧИХ МЕСТАХ. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника ЛИНЕЙНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как МЫ считаем нужным, а так, как люди САМИ этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими (табл. 1).

Поддерживающие и мотивирующие факторы

DI - люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.

SC- люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов <сверху> без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

• инструменты для работы;

  безопасность;

  надежность.

Мотивирующие факторы:

признание;

достижения;

ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

Несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):

1. По своим поведенческим характеристикам сотрудник - перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор - хаос.)

2. Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.

3. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание - лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.

Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.

Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.