«Карьерная матрица»: как делать карьеру в сетевом бизнесе. Матрица развития карьеры Технологии, используемые в нашей работе

Размер: px

Начинать показ со страницы:

Транскрипт

1 матрица успешного продвижения карьерный рост как взаимная ответственность сотрудников и организации Аннотация Рассматриваются актуальные проблемы развития человеческих ресурсов на предприятиях, вовлечение персонала в процесс планирования и управления собственной карьерой совместно со специалистами РТР. Автор формулирует концепцию нового подхода к профессиональному развитию как взаимную ответственность работника и организации. Ключевые слова: развитие человеческих ресурсов, карьерный рост, планирование профессионального развития, специалисты по развитию трудовых ресурсов (РТР), культура развития как часть корпоративной культуры, человеческий капитал, управление предприятием, менеджмент Очевидно, что сотрудники полностью несут ответственность за развитие своих собственных карьер. Они решают, оставаться или нет в организации, принимать те или иные должностные назначения, работать с определенной нагрузкой и участвовать в персональном развитии посредством учебных мероприятий и индивидуальных самостоятельных учебных проектов. Невская Лариса Владимировна кандидат экон. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга, Пермский национальный исследовательский политехнический университет Как планировать карьеру? Специалисты службы развития трудовых ресурсов (РТР) ответственны за предоставление средств и информации, которые могут помочь в принятии карьерных решений. Они должны также помочь менеджерам создать климат и культуру, благоприятные для роста и стимулирующие профессиональное развитие. Сотрудники, в свою очередь, должны воспользоваться этим климатом и получить знания о важных компонентах планирования карьеры. Им необходимо разработать планы реализации карьерных целей, проанализировать потенциальные направления карьеры и определить, обладают ли они навыками, способностями и знаниями, необхо- 82

2 димыми для принятия на соответствующие должности. Так же, как и в планировании карьеры, специалисты РТР ответственны за разработку и предоставление средств для ознакомления с карьерой выбор инструментов анализа карьеры, помощь при переходе с оценок производительности на оценки развития, помощь менеджерам и сотрудникам в разработке планов роста и развития и руководство переориентацией организации на культуру развития. В результате сотрудники, менеджеры и специалисты РТР становятся равными партнерами в деятельности по ознакомлению с карьерой. Планирование карьеры - это личный вклад сотрудника в общий процесс планирования трудовых ресурсов компании. Таким образом, планирование карьеры это процедура определения индивидуальных карьерных задач и разработки мер для их выполнения. Это можно также рассматривать как личный процесс, состоящий из трех критериев: 1) планирование жизни осуществляется для объединения карьеры и жизни; 2) планирование развития используется для улучшения навыков и квалификации сотрудников; 3) планирование производительности используется для повышения производительности и организационной эффективности. Целевая направленность на планирование карьеры необходима для создания успешной карьерной программы. Организация, через службу развития трудовых ресурсов, должна стимулировать сотрудников и помогать им в самостоятельном планировании карьеры. В развитии видится продвижение Можно назвать некоторые причины для использования программ планирования карьеры: желание развивать и продвигать сотрудников внутри организации; нехватка потенциальных талантов; желание способствовать планированию карьеры; ярко выраженный интерес сотрудников; желание повысить продуктивность; приверженность программе компенсирующих действий; озабоченность проблемой текучести кадров; планирование карьеры это личный вклад сотрудника в общий процесс планирования трудовых ресурсов компании 83 трудовые ресурсы

3 задача планирования карьеры заключается в предоставлении сотрудникам необходимых знаний о себе и окружающей реальности успешного ения 84 личный интерес руководителей подразделений; формирование и поддержание положительного имиджа работодателя. Любой из вышеперечисленных пунктов это важная причина для организаций поддерживать и стимулировать усилия по планированию карьеры. Более того, специалисты РТР должны понимать, что любая из них или даже все эти причины могут присутствовать в их организации. Независимо от количества причин для планирования карьеры главная задача специалистов РТР остается неизменной: развитие трудовых ресурсов внутри организации . Это включает в себя профессиональное развитие, а также продвижение по карьерной лестнице с использованием планирования карьеры. Все это, разумеется, предполагает рост и развитие сотрудников в интересах организации. Однако в практике применения программ планирования карьеры могут возникать барьеры: 1) недостаточно четкое распределение ролей в организации в области обязанностей по планированию карьеры; 2) нехватка квалифицированных специалистов РТР, задействованных в планировании карьеры и аналогичных процессах; 3) недооценка руководством организации важности планирования карьеры. Со стороны организации необходимы введение некоей философии планирования карьеры, рассмотрение организационных процедур развития, включая обязанности специалистов РТР и менеджеров, дополнительное обучение и долгосрочная приверженность концепции планирования карьеры. Задача планирования карьеры заключается в предоставлении сотрудникам необходимых знаний о себе и окружающей реальности. Техники планирования карьеры включают в себя консультирование, семинары, материалы для саморазвития, профессиональную информацию и программы оценки. Несмотря на то, что сотрудники полностью ответственны за свои карьеры, организация является их равным партнером в карьерном планировании. Поэтому основная цель мероприятий по планированию карьеры заключатся в том, чтобы стимулировать сотрудников к ответственности в данном деле.

4 Программы основаны на факторах Информирование персонала о перспективных планах, стратегиях компании создает предпосылки для планирования карьеры сотрудников, поскольку дает представление о новых карьерных возможностях, потребностях организации в новых компетенциях. Сегодня многие факторы способствуют введению программ планирования карьеры, поддерживаемых организацией: 1) инновационные процессы в технике, технологии, управлении; 2) талантливые сотрудники, ожидающие возможностей для продвижения по карьерной лестнице; 3) корпоративный рост и развитие, ведущее в результате к потребности в более квалифицированных трудовых ресурсах; 4) глобальная конкурентная среда, требующая все больших знаний от сотрудников; 5) аутсорсинг, сокращение штата и оптимизация размера организации; 6) признание того, что сотрудники это самый ценный актив организации. В результате планирование карьеры вошло в число приоритетных направлений в организациях за последние годы . Специалисты РТР должны внимательно изучить каждый из этих факторов и определить их влияние на организацию. Программы профессионального развития могут быть значительно расширены, если специалисты РТР используют пятиступенчатый подход (табл. 1). Ступени роста Процесс начинается с выявления ориентации сотрудника, в ходе чего основное внимание уделяется индивидуальной карьерной ответственности. Для этого целесообразно провести семинар деловую игру, в ходе которой хорошо выявляются способности участников, интерес к карьерному росту и заинтересованность участников в достижении целей организации. Это позволяет наметить пути достижения сбалансированности личных и корпоративных интересов. Еще один способ добиться большего единства предполагает использование менеджера непосредственного руководителя (как карьерного советника), чтобы выразить и донести идею о том, что професпрограммы профессионального развития могут быть значительно расширены, если специалисты РТР используют пятиступенчатый подход 85 трудовые ресурсы

5 Таблица 1 Пятиступенчатый подход к профессиональному развитию Ступень Действия сотрудников Действия организации 1. Ориентация Ответственность за карьеру Индивидуальная беседа или семинар для новых сотрудников 2. Идентификация своего положения Анализ собственной карьеры Менеджер в роли карьерного советника 3. Как меня рассматривают? Самоанализ Оценка производительности 4. Каковы мои возможности? Ознакомление с организацией. Использование центров карьерных ресурсов 5. Как я буду достигать своей цели? Планирование карьеры Объявление вакансий. Центры карьерных ресурсов. Планирование трудовых ресурсов Менеджер в роли карьерного советника, планирования карьеры успешного ения организационная продуктивность и эффективность не могут быть достигнуты без улучшения навыков, квалификации, талантов и интеллектуальных способностей всех участников организации 86 сиональное развитие это в первую очередь обязанность сотрудника . Вторая ступень называется индивидуальный самоанализ. На этой стадии сотрудник отвечает на вопрос «Кто Я?». Главная цель здесь заключается в ознакомлении с карьерой. Менеджер в роли карьерного советника и использование опросов могут помочь определить интересы, ценности и способности, имеющие отношение к профессиональному развитию. Стадия три это проверка действительности. Сотрудник определяет «Как меня рассматривают?» в организации. Оценки развития это основные меры, которые применяют организации для обеспечения обратной связи с сотрудниками относительно этих вопросов. На следующей стадии необходимо определить возможности, доступные для сотрудника. Сотрудники получают знания об организации и ищут альтернативы внутри или за пределами организации, участвуя в мероприятиях по росту и развитию. На этом этапе специалисты РТР раскрывают потребности организации в планировании ресурсов, чтобы сотрудники могли определить, насколько они подходят своей фирме. Специалисты РТР должны также стимулировать сотрудников к изучению объявленных вакансий. Кроме того, менторы и менеджеры (как карьерные советники) должны также высказать свое мнение относительно карьерных возможностей. Обязанности сотрудников в профессиональном развитии:

6 1. Полностью принимать поддержку в управлении своей карьерой. 2. Определять свои способности, интересы, сильные стороны и желание работать. 3. Стремиться к информированности о состоянии и перспективах развития организации. 4. Формировать широкий взгляд на профессиональное развитие (табл. 1). 5. Активно использовать карьерные возможности. Наконец, сотрудники должны обратить свое внимание на разработку плана действий для достижения карьерных целей. Планирование карьеры это основной вид деятельности на этой конечной стадии. В то же время специалисты РТР должны участвовать в обучении и привлечении менеджеров как советников по карьере для помощи сотрудникам в составлении планов карьеры. Вывод Развитие персонала это процесс, требующий от сотрудников и организации партнерства, которое расширяет знания, навыки, способности и установразвитие персонала это процесс, требующий от сотрудников и организации партнерства, которое расширяет знания, навыки, способности и установки, необходимые для решения текущих и стратегических задач Культура развития как отражение инновационности Для обеспечения успешности совместных усилий сотрудников и организации важную роль играет корпоративная культура, задача менеджмента и коллектива заключается в том, чтобы она формировалась как культура развития. На практике культуры развития не могут быть успешными, если лидеры, менеджеры, руководители и сотрудники не используют коллективно свои способности для достижения стратегических деловых целей и задач. Неправильное обращение с трудовыми ресурсами препятствует получению необходимых результатов. Организационная продуктивность и эффективность не могут быть достигнуты без улучшения навыков, квалификации, талантов и интеллектуальных способностей всех участников организации. Важно организовать кадровую работу таким образом, чтобы обеспечить решение задач инновационного развития предприятий. Проблема карьерного роста сотрудников должна решаться в аспекте формирования инновационных кадров для обеспечения устойчивой конкурентоспособности . 87 трудовые ресурсы

7 ки, необходимые для решения текущих и стратегических задач . Профессиональное развитие это квинтэссенция всего прогресса организации совершенствование способностей сотрудников и в то же время обновление организации и повышение эффективности ее деятельности. Литература 1. Эсаулова И.А. Внутрифирменные рынки труда в современных организациях [Текст]. Пермь: Изд-во Пермского гос. технического ун-та, Jerry W.Gilley, Steven A. Eggland and Ann Maycunich Jilley. Prinsiples of Human Resource Development. Second edition. Cambridge, Perseus Publishing, Printed in the USA. 3. Невская Л.В. Использование менеджеров в качестве консультантов по карьере. Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: Сборник материалов международного научно-практического семинара (8 ежегодное совещание) [Текст]. Воронежский государственный университет, Невская Л.В. Развитие и использование инновационного персонала предприятий [Текст] // Вестник университета. М.: Государственный университет управления, 2012, Невская Л.В. Организационные предпосылки формирования инновационных человеческих ресурсов // Креативная экономика, 2012, 4 (64) // кэ Larisa V. Nevskaya Cand. of Econ. Sci., Professor, Chair of Management and Marketing, Perm National Research Polytechnic University Career Progress as Mutual Responsibility of Employees and Organization Abstract Article considers actual problems of human capital assets development on enterprises, implication of personnel to process of planning and management of its career together with LRD specialists. Author formulizes concept of new approach to professional development as mutual responsibility of employee and organization. Keywords: human capital assets development, career growth, professional development planning, labor resources development specialists (LRD), development culture as part of corporate culture, human capital assets, company management, management 88

Невская Лариса Владимировна канд. экон. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга, Пермский национальный исследовательский политехнический университет [email protected] карьерный рост как взаимная ответственность

Персонал или человеческие ресурсы? организационные предпосылки формирования инновационных человеческих ресурсов Аннотация Рассматриваются актуальные проблемы формирования и использования человеческих ресурсов

ЭКОНОМИКА УДК 005.96:001.895 Л.В. Невская, И.А. Эсаулова СИСТЕМА РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ Рассматриваются современные подходы к формированию и развитию кадров предприятий

Управление качеством на предприятии предпосылки создания системы корпоративного управления качеством предприятия Шабурова А.В. кан. экон. наук, доцент кафедры экономики землеустройства и недвижимости Сибирской

УДК 331.108 Попова Т.А., магистрант кафедры «Управление персоналом» РАНХиГС ПИУ им П.А.Столыпина Россия, Саратов ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. Аннотация. В статье рассматривается

Невская Лариса Владимировна канд. экон. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Эсаулова Ирэна Александровна доктор экон. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга [email protected] Пермский

УДК 378.14 А.В. Селезнева A.V. Selezneva Пермский национальный исследовательский политехнический университет Perm National Research Polytechnic University МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ QUALITY

УДК 331.1 Зорина С.И., доцент Калининградского филиала ФГБОУ ВО СПбГАУ Кошелева В.А., ст. преподаватель Калининградского филиала ФГБОУ ВО СПбГАУ Никитасенко И.А., студент Калининградского филиала ФГБОУ

Хадасевич Н.Р., к.э.н., доцент кафедры «Управление персоналом» Сургутский государственный Университет ХМАО Югры, Россия, Сургут КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ: СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ И ЗНАЧЕНИЕ

УДК 331.1 (075.8) СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО КЦ «ДНС-ТЮМЕНЬ» IMPROVING THE SYSTEM OF PERSONNEL ADAPTATION ON THE OOO KC «DNS-TYUMEN» М. Е. Костоусова, студент, Н. А. Александрова,

УДК 331.108.26 Радченко Т.А С-т гр. 38.03-411, СИБГАУ Научный руководитель: доцент Чуракова С.В. г. Красноярск Radchenko TA St-t gr. 38.03-411, SibSAU Supervisor: Associate Professor Churakova S.V. Krasnoyarsk

УДК 331 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ УСЛУГ Кузнецов Е.Г. студент направления «Менеджмент» Поволжский государственный университет сервиса, г. Тольятти, Россия Аннотация Статья посвящена особенностям

Приложение 1 Утверждена распоряжением ОАО «Газпром» от «7» ноября 2006 г. 49 Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1. Политика

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» АНО ВО «Российский новый университет» Факультет экономики, управления и финансов ТЕМАТИКА МАГИСТЕРСКИХ ДИССЕРТАЦИЙ

U-conferences.org Кенжин Ж.Б. / Ж.Б. Кенжин // Urgent Problems of Science and Practice in the XXI Century. Collection of Conference Papers of International Scientific-Practical Conference (09-10.02.2015,

«УТВЕРЖДЕНО» Решением Совета директоров АО «ННЦХ им.а.н.сызганова» Протокол 6-2016 от 23.11.2016г. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА АО «Национальный научный центр хирургии имени А.Н.Сызганова» г. Алматы, 2016 год 1.

УДК 331.08 ТАЛАНТЛИВЫЕ СОТРУДНИКИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: КАК ИМИ УПРАВЛЯТЬ? Щукина А.А. Студент, Пермский национальный исследовательский политехнический университет, Пермь, Россия Аннотация В статье

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ДИПЛОМНЫХ РАБОТ ДЛЯ БАКАЛАВРОВ, ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО НАПРАВЛЕНИЮ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» НА 2014/15 УЧЕБНЫЙ ГОД 1. Анализ персонала организации как объекта управления. 2. Построение системы

ПРАКТИКУМ Тема 1. Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации 1. Принципы управления человеком в организации. Их классификация. 2. Понятия «человеческие ресурсы», «человеческий капитал»,

УДК 331.109 Корпоративная культура как фактор повышения производительности и качества труда на предприятии ООО «Вемол» Михалева Марина Александровна, cтудентка «Пермского государственного аграрно-технологического

АНО ВО «Российский новый университет» Факультет Экономики, управления и финансов Кафедра Менеджмент СПИСОК ТЕМ ВЫПУСКНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ Бакалаврских работ по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»,

Кадровый резерв вашей компании Что такое Кадровый резерв? Кадровый резерв предприятия это группа сотрудников, отобранных в соответствии с требованиями к управленческим или профессиональным компетенциям

УДК 352.075 Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьеры Ананина К.С Аннотация. В данной статье рассмотрены такие понятия как, роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в управлении

Интеллектуальная самодостаточность анализ возможности формирования креативного класса с использованием ресурсного потенциала организаций сферы сервиса Аннотация Рассмотрены ресурсы организаций сферы сервиса,

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ О.Г. Тихомирова В настоящее время одной из существенных проблем, стоящих перед руководителями предприятий

УДК 331.1(075.8) КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ КАК КЛЮЧЕВАЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА HR strategy as a key operational strategy on enterprises of small business К. С. Васильченко, магистрант

ПЕРЕЧЕНЬ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ И ДОМАШНИХ ЗАДАНИЙ Программой предусматривается выполнение контрольных работ по темам: «Функции системы управления персоналом»; «Оргструктура системы управления персоналом и

Шмелева А.Н. канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента, Пензенский государственный университет, [email protected] операционная эффективность и менеджмент качества концептуальные основы системы оценки

Инновационной деятельностью // Вопросы инновационной экономики. 2011. 3. c.53-57. http://inec.enjournal.net/article/992/ Соколов Константин Олегович кандидат экономических наук, заведующий лабораторией

Департамент образования города Москвы Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования города Москвы Педагогический колледж 15 Система менеджмента качества 05-02-2014

УДК 331.108 Лунченкова Н.В., студент магистратуры, кафедры «Управление и предпринимательство» Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) ДГТУ Россия, г. Шахты Горностаева Ж.В. к.э.н., профессор,

Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» Общеэкономический

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. 3. С. 148 152. УДК 331.1 ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ РАБОТНИКОВ: ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД FORMING AND DEVELOPING EMPLOYEES COMPETENCIES:

ВЕСТНИК БЕЛГОРОДСКОГО УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА УДК 001.895:005.32:331.101.3 Снитко Л.Т., д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой экономики Белгородского университета кооперации, экономики

Автономная некоммерческая организация высшего образования «Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт) УЧЕБНЫЙ ПЛАН дополнительной профессиональной программы профессиональной переподготовки

Князева О.В. аспирантка Саранского кооперативного института [email protected] cтратегия управления персоналом предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях

ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «APRIORI. CЕРИЯ: ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ» WWW.APRIORI-JOURNAL.RU 1 2015 УДК 331.21 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ Мухина

УДК 378.14 А.В. Селезнева A.V. Selezneva Пермский национальный исследовательский политехнический университет Perm National Research Polytechnic University ПРОВЕДЕНИЕ САМООЦЕНКИ ВУЗА ПО МОДЕЛИ КАЧЕСТВА

Утверждено на заседании совета факультета гостинично-ресторанной, туристической и спортивной индустрии протокол 2 от 24 октября 2016 г. Декан ФГРТСИ В.А. Жидких Одобрено и рекомендовано к утверждению на

Поэтика эволюций и революций основные направления преобразований в деятельности организации в рамках стратегии инновационного развития Аннотация В статье рассмотрены вопросы детализации инновационной стратегии

УДК 331.11 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ ФЛОРИН» Improvement of personnel policy of the organization on the example of LLC TRADE HOUSE FLORIN Е. В. Новоселова,

Управление модернизацией промышленного предприятия на региональном уровне Аннотация В статье авторами предложена новая модель управления модернизацией крупных промышленных предприятий, предусматривающая

Экспресс-оценка системы управления персоналом обоснование и выбор критериев эффективности системы управления персоналом предприятия Аннотация Статья посвящена обоснованию и выбору критериев оценки эффективности

УДК 331.108 Бас А.В. магистрант Астраханский государственный университет Россия, г.астрахань НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ Статья посвящена выделению основных

Ищу человека маркетинг персонала формирование кадрового потенциала предприятия Уровень сервиса на предприятиях индустрии гостеприимства напрямую зависит от уровня профессиональной подготовки персонала,

Миссия выполнима, если она ясна сущность и основные составляющие стратегического планирования Иванов Евгений Александрович аспирант, Московская финансовоюридическая академия, заместитель начальника службы

Консерватория представляет собой динамично развивающийся современный российский вуз, крупнейший центр музыкальной культуры Приволжского федерального округа. Система подготовки творческих и педагогических

Монетарная в системе менеджмента организации 1 Кондрукевич Елена Александровна соискатель ученой степени канд. экон. наук, Оренбургский государственный университет, главный специалист, Департамент по работе

УДК 339.138:339.37 Алябьева М.В., д-р экон. наук, профессор кафедры экономики Белгородского университета кооперации, экономики и права РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО МАРКЕТИНГА В ОРГАНИЗАЦИЯХ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ В

УДК 35.08-057.17 Ильченко Светлана Владимировна, кандидат педагогических наук, доцент кафедры документоведения, государственного и муниципального управления НОУ ВПО «Московский институт юриспруденции»,

Стержень и ярусы новая концепция стратегического управления предприятиями в современных условиях Аннотация В статье рассмотрены вопросы стратегического управления промышленными предприятиями. Показана

ТИПОЛОГИЯ И ИЕРАРХИЯ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНО- КРЕАТИВНЫМИ РЕСУРСАМИ В РАМКАХ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Чичерин Ю.А. Жугин А.В. Белгородский университет кооперации, экономики и

Выродова Е.Э., Демененко И.А. Обучение персонала как важная составляющая корпоративной культуры // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник. 2017. 11 (ноябрь). АРТ 442-эл.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА: СВЕЖИЙ ВЗГЛЯД И НОВЫЕ РЕШЕНИЯ Материалы V юбилейной Всероссийской научно-практической

Программа по поиску и подбору персонала ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОГРАММЫ: Научиться управлять портфелем заказов, выстраивать эффективные отношения с клиентом. Научиться считать себестоимость процесса поиска и оценки

6 Содержание СОДЕРЖАНИЕ Глава 1. Слияния и поглощения: сущность и проблемы 13 Побудительные мотивы слияний и поглощений 16 Некоторые полезные наблюдения из практики 17 Модель слияния, разработанная Watson

УДК 331.108.26 КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Газнави Л. В. Студентка кафедры социологии и управления Белгородский государственный технологический университет

УДК 331.108.2 Б.А. ЕГЕМКУЛОВА E-mail: [email protected] СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ КАК ОСНОВА КАЧЕСТВЕННЫХ СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ Бул макала ишканада кадрларды пландаштыруу жана кадрларды даярдоо

УДК 331.1 ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РАЗРАБОТКИ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 2014 Л. А. Афанасьева 1, К. В. Коптева 2 1 канд.

Внедрение менеджмента качества в деятельность миграционных служб методика внедрения системы менеджмента качества в деятельность миграционных служб Аннотация В статье представлена методика внедрения системы

как залог прозрачной и справедливой системы оплаты труда в IT компании

Предисловие

Компания Makeomatic стремится быть как можно ближе к своим клиентам. Именно поэтому мы будем публиковать циклы статей о том, как
строится работа в нашей компании. Сегодня мы начнем с одного из первых вопросов, который стоит ребром для каждой из
IT-компаний, занимающихся коммерческим консалтингом

К чему стремится программист?

Все мы пытаемся понять что движет нашими сотрудникам в процессе работы и как их потребности эволюционируют в процессе
получения знаний, опыта, устоявшейся репутации. За последние полгода мы провели несколько экспериментов с нашей системой
мотивации, опросили сотрудников, наблюдали за результатами. Скажу сразу, результаты нас не поразили: присутствовали все
стандартные мотиваторы: деньги, статус, самореализация. Интересным же был тот факт, что основным стимулом к работе очень
быстро перестают быть деньги, а на первый план выходит стремление к новым знаниям.

От наблюдений к действиям

Что же делать с данной информацией? Во многих компаниях, как и в нашей, системы развития персонала и компенсации их труда
далеки от идеала. Часто мы основываемся на импровизации, пытаясь реактивно решить проблемы, которые возникают. Иногда
мы узнаем о новых технологиях на этапе реализации проекта, а как бы было хорошо услышать о них раньше, когда проект еще
только планировался - архитектурные решения могли бы быть совершенно другими. В то же время компенсация труда определяется в момент
собеседования и периодически корректируется. При этом она часто либо завышена, либо занижена - все зависит от навыков
ведения переговоров сотрудника, которого вы в итоге возьмете на работу. Чтобы скорректировать ситуацию нам нужно применить
принципиально другой и, обязательно, системный подход к задаче:

1. Спроектированная система должна быть прозрачна, соглашаясь с ней человек уже будет понимать что она справедлива 2. Во главе системы стоит обучение и реализация потенциала сотрудников 3. Максимум инициативности - идея, которую может подсказать сотрудник дорогого стоит

Создав такую экосистему, мы получим менее чувствительный к зарплатным колебаниям коллектив, который будет стремиться
генерировать идеи как конвейер. Вероятность появления удачных решений будет увеличиваться, а профит от их реализации не
заставит себя ждать.

Определение компетенций и технологических навыков, требуемых для развития компании

Перейдем к практической части.
Текущая конъюнктура рынка такова, что спрос на технические навыки огромен.
Существует набор мейнстрим категорий, конкуренция в которых очень высока, а цена за час работы минимальна
(конкуренция со стороны стран с низкими зарплатными стереотипами, например, Индия и Китай).
Наличие исключительно широко распространённых навыков приемлемо только для junior сотрудников,
а их использование в высоко маржинальном консалтинге и вовсе сводится к нулю.

Проанализировав данные по спросу навыков на бирже Odesk.com мы сформировали таблицу, которая
перечисляет в себе все технологии, используемые в работе, а также показывает важность каждого конкретного навыка
для компании, исходя из спроса и сложности изучения. Важность каждого навыка для бизнеса компании может быть
определена следующим образом: Важность = Сложность/10 * Спрос

Технологии, используемые в нашей работе

Отдельным списком сюда вошли навыки, помогающие управлять командой и общаться с непосредственным клиентом:

1. английский язык (разговорный и технический)
2. навыки презентации
3. умение ставить задачи и распределять ресурсы
4. умение управлять командой

Формирование компенсационного пакета и матрицы развития сотрудников

Используя полученные данные можно сформировать несколько траекторий развития, которые будут покрывать выбранные области развития компании.
Было выделено три основных траектории развития:

1. Веб-программирование
2. Мобильные приложения
3. Дизайн (не является приоритетным, но часто требуется как смежный навык)

Каждому сотруднику можно будет выбрать именно то, что ему по душе, где он сможет полностью раскрыть свой творческий потенциал.
Всего было выделено 5 статусных уровней в компании:

1. Junior
2. Basic
3. Senior
4. Vice President

В каждом из статусных уровней присутствует каждая из ветвей развития, при этом, они ранжированы с учетом важности для компании.
Повышение каждого из уровней будет сопровождаться как материальными выгодами (рост зарплаты),
так и престижем выполняемой работы, открытием дополнительных поощрительных опций. Сам пакет еще не сформирован окончательно:

1. добровольное медицинское страхование – актуально для сотрудников переезжающих из регионов России
2. корпоративное питание
3. посещение отраслевых и профессиональных конференций как в России, так и за рубежом
4. бонусная система «подарков»
5. визуально отличительное оформление портретов сотрудников на портале компании – позволит выделить их статусность

На основе набора навыков была сформирована карта профессионального развития.
На ней отражены все возможные чины и навыки, владение которыми подразумевает должность.
Путем анализа данной матрицы была оценена важность каждой должности для компании и составлена матрица карьерного развития в компании.

Как результат, мы получаем такую систему мотивации, при которой материальная часть напрямую зависит от труда,
который сотрудники вкладывают в компанию, а нематериальная состоит из разнонаправленных компонентов:
открытости информации, повышения «социального» статуса внутри компании,
возможностей раскрыть творческий потенциал и самореализоваться.

А все это, в свою очередь, позволяет компании оказывать исключительно качественные и высокотехнологичные услуги,
ведь сотрудники думают в первую очередь о деле, а не о насущных проблемах.

Матрица грейдов INTELLECT - базовый документ грейдинговой системы, устанавливающий иерархию юридических должностей в компании. Матрица предусматривает 2 уровня должностей: партнеры (старший партнер, партнер) и ассоциаты (руководитель отдела, руководитель практики, ведущий юрист, юрист, младший юрист).

Матрица содержит сетку из 25 квалификационных требований к каждой из 7 юридических должностей. Эти требования делятся на 6 групп:

1. Образование, повышение квалификации: уровень профессионального образования, требования к повышению квалификации, общие языковые и аналитические знания и навыки, техническая грамотность и навыки.
2. Профессиональные юридические знания и опыт: стаж юридической работы, стаж работы в INTELLECT, процедура избрания (для партнеров), уровень правовых знаний и кругозор, навыки выполнения конкретных видов юридической работы, прием поручений от клиентов, проектная работа, сложность решаемых юридических задач, качество работы, деловая репутация.
3. Экономическая эффективность (финансовые показатели работы): годовая выручка от юридических услуг, оказанных специалистом.
4. Профессиональные знания и опыт в сфере управления и развития юридической фирмы; участие в управлении компанией: знание рынка юридических услуг и проблем ведения юридического бизнеса, опыт и участие в управлении компанией, клиентский подход и ориентация на клиента, публичные выступления, подготовка и публикация статей, корпоративное соответствие, причастность к жизни фирмы, лояльность.
5. Личные характеристики: коммуникативность, навыки ведения переговоров, работа в команде и сотрудничество, самостоятельность, инициативность, уверенность в себе, ориентация на развитие, ориентация и ответственность за результат, стремление быть справедливым, честность и порядочность.
6. Результаты участия в ежегодном конкурсе сотрудников .

Основная задача матрицы грейдов - создание прозрачной и понятной для каждого сотрудника INTELLECT системы карьерного роста. Матрица грейдов призвана объяснять ту систему ценностей, которую проповедует фирма в отношении профессиональных и личностных качеств коллег. Подробная матрица грейдов позволяет предельно четко определить необходимый путь профессионального развития юриста в INTELLECT. Именно она делает карьерные перспективы в фирме «прозрачными» и дает сотрудникам четкое понимание того, каким должен быть юрист, работающий в консалтинге, задает векторы для профессионального развития. Матрица грейдов прошла через коллегиальное обсуждение всеми сотрудниками компании («общественные слушания»).

Второй, не менее важной, задачей матрицы является использование системы справедливых и объективных критериев оценки профессиональных достижений сотрудников. Теперь оценку профессиональных достижений сотрудников можно проводить, опираясь не только на субъективные оценочные мнения партнеров и других руководителей фирмы. При принятии решения о повышении (или неповышении) в должности комитет по карьере теперь может ссылаться на «объективные критерии», закрепленные в корпоративном акте. Это становится дополнительным аргументом в поддержку решений комитета по карьере (аттестационной комиссии).

На основании матрицы и фактических результатов работы конкретного сотрудника для него составляется «дорожная карта» (Road Map): резюме о достигнутых успехах сотрудника и план того, что еще необходимо сделать и изменить сотруднику, чтобы развиваться в профессиональном плане и претендовать на повышение в должности. На основании матрицы грейдов и исполнения дорожных карт принимаются решения о повышении в должности, об увольнении сотрудников, не соответствующих корпоративным требованиям.

В 2011 году юридическая фирма INTELLECT приняла участие в конкурсе юридических фирм «За успешное управление персоналом». Конкурс проводился журналом Legal Insight. Заявка INTELLECT относилась к номинации «Профессиональный рост» и была посвящена грейдинговой системе INTELLECT, корпоративному конкурсу «Золотая десятка INTELLECT» и проекту «Бизнес-школа INTELLECT» .

Конкурсная заявка INTELLECT была специально отмечена жюри конкурса . Подводя итоги конкурса, организаторы отметили: «В процессе обсуждения отчетов была отмечена интересная работа юридической фирмы INTELLECT (региональная юридическая фирма России; штаб-квартира в Екатеринбурге, офисы в Москве, Нижнем Новгороде, Новосиюирске, Санкт-Петербурге и Челябинске)».

Фактор, лимитирующий потенциал компании, - это хорошие управляющие. Самая важная обязанность управляющих - развитие способностей людей.
В компании в сфере финансовых услуг от управляющих требуют выявления среди подчиненных людей, способных продвинуться не менее чем на два уровня, и таких, которые предположительно имеют потенциал, чтобы выдвинуться до уровня вице- президента этой компании. Управляющий, представляя список, должен обосновать его, а также указать, что им сделано для развития этих подчиненных. Вслед за «номинацией» предусмотрена процедура отбора меньшей группы в качестве «резерва», с которой будет проводиться дополнительная работа.
Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед коллегами. При этом он должен подробнее остановиться на характеристике критериев, по которым выделяет работников (например, указать, кому поручает чаще всего сверхурочную работу, к кому обращается в сложных ситуациях и т. ?.).
Таким образом, при планировании карьеры руководителя необходимо соблюдать баланс между оценками вклада в достижение целей и в развитие подчиненных. Этот баланс может быть отражен в матрице зрелости руководителя (рис. 8.1).
Лучшие
работники
Сбалансированное
развитие
Плохие
работники
Вклад в развитие подчиненных
Рис. 8.1. Матрица зрелости руководителя

Еще по теме Планирование профессиональной карьеры (матрица зрелости руководителя, критерии отбора управляющих для подготовки резерва руководителей):

1. 4.10. Изучение руководителей фирм-партнеров с точки зрения их порядочности, опыта и профессиональной подготовки

этом материале мы хотим коротко рассказать о простом и эффективном инструменте, позволяющем хорошо регулировать движение и карьерную мотивированность персонала даже при отсутствии вакансий на руководящие должности.

Для начала определимся с основными понятиями, чтобы основываться на общих установках.

Обычно под карьерой мы понимаем восходящее движение сотрудника по должностной лестнице. При этом сознательное нисходящее развитие (т.н. дауншифтинг) хоть и стало модным в нашу эпоху превалирования развлечений над трудом и здравым смыслом, все же не является социально одобряемым поведением. Во всяком случае, пока.

Однако, основываясь только на восходящих движениях по должностной структуре, мы упускаем другие виды карьер, которые зачастую предоставляют больше возможностей для самореализации, чем привычное и желанное «повышение».

Итак, все виды карьер можно разделить на:

• центростремительный: это движение в верхушку администрации, к сосредоточению власти в компании. Сюда же можно отнести типы «общественных» карьер – например, профсоюзного лидера;
• вертикальный: это наиболее привычный вид движения вверх по должностной лестнице или по категории;
• горизонтальный: это перемещение «вбок» внутри компании – на позиции, примыкающие к части прежних функций, но имеющие до 50% новых задач; зачастую горизонтальное развитие карьеры принято называть карьерным путем. Карьерный путь – это траектория движения сотрудника внутри компании по разным должностным позициям, не обязательно носящая выраженный восходящий характер.

С нашей точки зрения, горизонтальный тип карьеры незаслуженно недооценен. В то время, как потенциал этого вида карьеры весьма высокий, особенно в компаниях со сложившейся организационной структурой, где «вертикальные» должности на замещение возникают не часто, а сотрудников желательно удерживать в силу редкости их профессии или общего дефицита на рынке труда.

Суть этого инструмента состоит в том, чтобы составить таблицу похожести и отличий всех должностей компании и использовать эту информацию для осмысленных карьерных программ. Для этого нужно сравнить должности между собой по требованиям к компетенциям (это лучше всего делать тогда, когда в компании уже есть система сквозных категорий/грейдов, или же стоит ввести эту систему параллельно с построением матриц карьеры), выделив среди них наиболее коррелирующие (совпадение в требованиях к которым составляет 50% и более). Все сотрудники компании, таким образом, на основании оценки выраженности их компетенций могут быть зачислены в условный «кадровый резерв» не только по своей должностной ветке, но и по смежным, примыкающим. Образуется некая внутренняя биржа труда, которая решает, как минимум, три задачи: быстрое пополнение ресурсами подразделений, испытывающих максимальную нагрузку, привязку части программ обучения к перепрофилированию или расширению кругозора сотрудников и мотивирование сотрудников новыми задачами и компетенциями (возможности самовыражения внутри родного предприятия, а не за его пределами). Основные этапы построения карьерных матриц приведены ниже.

Программа (краткая) построения карьерных матриц

Этап 1

Определение возможных путей развития Компании на 1 год (инструменты: SWOT анализ, формализованная стратегия, интервьюирование топ-менеджеров и др.). Результатом данного этапа будет формализация требований к персоналу – в части качества и количества – по разным категориям и специальностям.

Этап 2

Разделение сотрудников компании по нескольким группам (основания для группировки: иерархия, стандартность или уникальность должности, выслуга, массовость должности, общность компетенций и др.). Результат данного этапа будет одной из составляющих целевых трат на персонал, централизации бюджета и осмысленности социальных и развивающих программ .

Этап 3

Выделение ключевых и типичных компетенций по группам для каждого варианта карьерного пути. Результатом данного этапа является как система грейдов как таковая, так и параметры подбора персонала на разные позиции или задачи программ обучения и пр.

Этап 4

Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (т.е. тех, требования к которым похожи более, чем на 50%).

Этап 5

Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов). Календарь нужен для того, чтобы планирование персонала, требуемого для производственных задач с выраженной сезонностью, было системным, а не хаотичным. Календарь существенно снижает нагрузку на службу подбора (а значит – и затраты, так как не требуется лишний штат рекрутеров) и страхует компанию от повторяющихся рисков недопроизводства или затоваривания склада и т.д.

Этап 6

Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями.

Этап 7

Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения .

Этап 8

Составление матрицы карьерного пути.

Ниже приведен самый простой вариант такой матрицы:

На наш взгляд, применение инструмента «матрицы карьеры» позволяет не только осмысленно и целенаправленно взглянуть на имеющийся человеческий ресурс и эффективно распорядиться бюджетом на персонал, но и произвести систематизацию других управленческих задач. А, как известно, правильно сформулированная задача – это половина решения.

Так при внедрении инструмента «матрицы карьеры» в крупнейшем ритейлере весь персонал был разделен на пять групп, с каждой из которых была выстроена своя стратегия работы, включая затраты на развитие и удержание.
Первая группа – наиболее многочисленная – обеспечивала просто полевые продажи и намеренно стимулировалась высокой текучестью при вложениях только в базовое обучение.
Во вторую группу – в которую уже проводились более крупные вложения, в том числе, в удерживающие и развивающие программы – персонал мог перейти только на основании оценки, включающей в себя анализ эффективности работы сотрудника, его стремление остаться в компании (последнее измерялось по количеству внеслужебного времени, которое сотрудник готов был тратить на собственное развитие в интересах компании) и др.
Третья группа формировалась (по результатам оценки) на основе менеджерских и проектных качеств персонала – и вложения в развитие, удерживание и карьерное продвижение были связаны именно с наличием предпосылок к успешному управлению и результат - ориентированности сотрудников.
Четвертая группа состояла из «многозадачников» - основу карьеры которых составляло движение по «карьерной матрице» смежных специализаций. Эта группа относилась к «золотому» резерву компании, поэтому вложения в удерживание и развитие были максимальными.
Пятая группа называлась «минута славы» - в нее включались те сотрудники, для которых, за прорывные производственные достижения, компания делала разные исключения из общих организационных правил. Как таковых финансовых вложений (кроме заработанных этими сотрудниками бонусов) не было, однако попадание в пятую группу высоко ценилось всеми. Это было общекорпоративное признание выдающегося успеха сотрудника, независимо от его должностной позиции и места в служебной иерархии. Но пребывание в пятой группе ограничивалось двумя календарными месяцами, а далее нужно было или подтверждать результат или перемещаться в другую карьерную группу (или из компании наружу).
Эти условия хорошо дисциплинировали как коммерческий персонал, так и топ-менеджеров, поскольку все понимали, что на былых заслугах счастье будет покоиться только два месяца ☺
Такой подход позволил сократить бюджет на персонал на 40% при повышении основных бизнес- показателей.

Марина Вишнякова
Справочник по управлению персоналом