Положение о создании бизнес центра. Состояние и перспективы создания деловых центров при территориальных тпп. II. Пропускной режим

УТВЕРЖДЕНО

на заседании педагогического совета

Протокол № от

директор МОУ ДО

«Центр детского творчества»

__________________

ПОЛОЖЕНИЕ

о Бизнес-клубе «Новые горизонты» Технопарка «ЭНИГМА»

муниципального образовательного учреждения дополнительного образования

«Центр детского творчества»

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Бизнес-клуб «Новые горизонты» (далее – БК) является структурным подразделением Технопарка «ЭНИГМА» муниципального образовательного учреждения дополнительного образования «Центр детского творчества» г. Надыма (далее – Центр).

   БК является центром развития творчества, предпринимательских идей, формирования деловых навыков и гражданской активности учащихся Технопарка «ЭНИГМА».

   БК является организационной формой объединения учебной и творческой деятельности учащихся в едином инновационном образовательном процессе, реализуемом в рамках Технопарка «ЭНИГМА».

   Закон ом РФ «Об образовании в Российской Федерации», Уставом Центра, Положением о Технопарке «ЭНИГМА», Положением о Координационном совете, Положением о творческой учебной группе учащихся, Положением об учебной группе, Положением о промежуточной и итоговой аттестации учащихся, настоящим Положением и другими локальными актами, регламентирующими организацию и ведение образовательной деятельности Центра.

2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

2.1. Цель – объединить подростков с активной жизненной позицией, интересующихся бизнесом и экономикой, способствовать их интеллектуальному развитию и дальнейшему жизненному профессиональному самоопределению.

2.2. Основными задачами являются:

2.2.1. Вовлечь учащихся в активную творческую, экономическую деятельность на основе освоения инновационных технологий.

2.2.2. Сформировать ключевые компетентности учащихся для успешной социализации личности в дальнейшей жизнедеятельности.

2.2.3. Сформировать у учащихся экономическую, информационно-коммуникативную культуру, толерантность.

2.2.4. Способствовать формированию личности, адаптированной к сознательному выбору будущей профессии.

3.1. Основные направления деятельности БК:

3.1.1. Исследования - длительные проекты, посвященные изучению отдельных узких аспектов бизнеса: экономическая грамотность, венчурное финансирование, малый бизнес, маркетинг, мерчендайзинг, инновационный менеджмент и др. Цели: глубоко исследовать вопросы, которые станут основой будущей профессиональной деятельности; привить учащимся функциональную экономическую грамотность, получить опыт самостоятельной исследовательской работы и работы в команде.

3.1.2. Case study - проведение тренингов, мозговых штурмов, деловых игр и викторин. Цели: получение опыта решения проблем в команде; развитие аналитических навыков; получение знаний о бизнес-ситуациях и их реализация на практике.

3.1.3.Обучение, в т.ч. с привлечением специалистов малого бизнеса, экономики - курс лекций по актуальным вопросам менеджмента и предпринимательской деятельности. Цель: получение современных знаний в указанных областях.

3.1.4. Общение со специалистами и экспертами – встречи, конференции, «круглые столы» на бизнес-темы. Цели: получить представление о бизнесе «из первых рук»; получить пример для подражания, зарядиться «драйвом».

3.1.5. Участие в межведомственных мероприятиях. Цели: получить передовые знания в области бизнеса; завязать знакомства с действующей элитой малого бизнеса; продвинуть брэнд БК на различных уровнях.

4. СТРУКТУРА, ЧЛЕНЫ БИЗНЕС-КЛУБА, ИХ ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ

4.1. Структура БК определяется особенностями организации образовательного процесса в рамках Технопарка «ЭНИГМА».

4.2. Особенностью организационной структуры БК является инновационное образовательное пространство, соединяющее как творческую деятельность учащихся, так и образовательную, осуществляемую педагогом дополнительного образования в рамках модифицированной образовательной программы «Курс на бизнес».

4.3. Членами БК являются учащиеся структурных подразделений Технопарка «ЭНИГМА», педагоги дополнительного образования, социальные партнеры, участвующие в творческих проектах, конференциях, «круглых столах», встречах.

4.4. Члены БК имеют право пользоваться специализированным оборудованием, учебно-наглядными пособиями, техническими средствами обучения.

4.5.Члены БК обязаны соблюдать правила поведения учащихся, правила по технике безопасности, пожарной безопасности во время проведения занятий, бережно относиться к имуществу, выполнять распоряжения педагогов дополнительного образования, руководителя БК.

5. УПРАВЛЕНИЕ

5.1. Вопросы оперативного управления деятельностью БК находятся в ведении исполнительного директора Технопарка.

5.2. Непосредственное руководство деятельностью БК осуществляет руководитель, назначаемый на должность приказом директором Центра по представлению исполнительного директора Технопарка «ЭНИГМА» из числа педагогов дополнительного образования.

5.3. Руководитель БК:

5.3.1 формирует план совместной работы с социальными партнерами, представляет его на утверждение исполнительному директору Технопарка;

5.3.2.несет ответственность за состояние и результаты научно – исследовательской, деятельности учащихся, выполнение образовательной программы дополнительного образования детей в полном объеме.

6. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

6.1. Деятельность БК основывается на принципах добровольности, научности, творчества.

6.2 . Организация и режим занятий в БК определяются с учетом Санитарно-эпидемиологических требований к устройству, содержанию и организации режима работы образовательных организаций дополнительного образования детей (СанПиН 2.4.4.3172-14), утверждёнными Постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 04.07.2014г. №41.

6.3.Непосредственное проведение учебных занятий в БК осуществляется педагогами дополнительного образования в соответствии с расписанием занятий учебных групп Технопарка «ЭНИГМА», утверждаемым директором Центра.

6.4.К организации творческой деятельности обучающихся: лекции, творческие встречи, «круглые столы», экскурсии, в соответствии с Планом совместной работы, привлекаются высококвалифицированные специалисты в экономической сфере, сфере малого бизнеса из числа социальных партнеров.

6.5. Учебный год начинается с 10 сентября и заканчивается 30 мая.

6.6. Учащимся, прошедшим полный курс обучения, выдается удостоверение Центра о

получении дополнительного образования.

6.7.Отчет о деятельности БК осуществляет руководитель не реже одного раза в год перед

Координационным советом Технопарка «ЭНИГМА», информирует его участников о

результатах деятельности и ее перспективах.

6.8.Деятельность БК финансируется за счет бюджетных и внебюджетных средств Центра,

направленных на функционирование и развитие Технопарка «ЭНИГМА».

7. ПРЕКРАЩЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

7.1. Прекращение деятельности БК осуществляется путем его ликвидации или реорганизации.

7.2. Ликвидация (реорганизация) БК производится приказом директора Центра на основании решения Координационного совета Технопарка.

7.3. При реорганизации БК все документы, разработанные в процессе его
деятельности, передаются на хранение директору Центра, а при ликвидации - в архив.

8. ПОРЯДОК УТВЕРЖДЕНИЯ И ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ПОЛОЖЕНИЕ

1. Настоящее Положение принимается на заседании Координационного совета и утверждается педагогическим советом Центра.

   Члены БК могут вносить в данное Положение изменения и дополнения.

   Изменения и дополнения к настоящему Положению принимаются на заседании Координационного совета и утверждаются педагогическим советом Центра.

В августе с.г. были запрошены территориальные ТПП относительно их намерений по созданию региональных деловых центров при палатах.

Поступившие в ТПП РФ ответы позволяют сделать некоторые обобщения и выводы:

1. Значительное число региональных палат, давших ответы, пока не располагают деловыми центрами («бизнес-центрами»), но заинтересованы в создании деловых центров, отвечающих современным требованиям, при их прямом участии, либо хотели бы ознакомиться с имеющейся по этому вопросу практикой.

К примеру, при Алтайской ТПП нет делового или бизнес-центра. Его функции выполняют, в той или иной мере, существующие структуры - Департамент информации и связей с общественностью и отдел маркетинговых и социологических исследований (ООО "ВЭД-информ").

Вместе с тем, руководство Алтайской ТПП полагает, что создание при ТПП специального бизнес-центра целесообразно по следующим причинам:

создание при торгово-промышленных палатах деловых (или бизнес) центров будет способствовать систематизации информационного обмена между палатами различных регионов, а также созданию общих баз данных (предприятий, инвестиционных проектов, программ и т.д.), необходимых для осуществления палатами своих функций;

создание сети региональных деловых и бизнес-центров, опирающихся на опыт и поддержку ТПП РФ и ее структур, способно оказать существенное влияние на рост авторитета каждой палаты в отдельности и всей системы в целом.

Омская ТПП на основе мнений членов своей палаты, пришла к выводу о целесообразности создания делового центра при палате. Это мотивируется повышением инвестиционной привлекательности Омской области, деловые круги которой активно участвуют в межрегиональном и международном сотрудничестве. Выросла заинтересованность в развитии инфраструктуры бизнеса и органов власти. Создание делового центра сделало бы эти процессы более системными и эффективными. Сегодня рассматривается проект создания регионального делового центра при Омской ТПП, ведутся переговоры о предоставлении органами власти соответствующего помещения.

В г. Новосибирске с 1992 г. функционирует достаточно крупный «Центр Международной Торговли» (владелец - выставочный центр «Сибирская Ярмарка»). ТПП Новосибирской области пользуется услугами данного ЦМТ (проводит деловые встречи, семинары, конференции и т.д.). Несмотря на существование крупного ЦМТ в городе и сотрудничество с ним, Новосибирская ТПП, учитывая практические потребности своих членов, заинтересована в создании собственного делового центра, ориентированного на информационно-маркетинговую поддержку малых и средних предприятий, привлечение инвестиций и технологий.

2.Санкт-Петербургская ТПП и Тверская палата, напротив, считают, что бизнес-центры фактически, будут дублировать многие функции торгово-промышленных палат.

Вологодская ТПП сообщает: «В создании нового центра необходимости нет, но палата готова расширить спектр предоставляемых услуг или создать необходимую структуру на своей базе».

При Орловской ТПП 2-й год действует «пилотный» деловой центр, оказывающий информационное обслуживание, а также услуги по охране интеллектуальной собственности, в сфере штрихового кодирования, делового образования, организации бизнес-миссий; центр содействует участию предприятий в выставках и ярмарках.

4. Ряд палат находятся на различных стадиях образования деловых центров и выражают заинтересованность в получении от ТПП РФ любого рода содействия и помощи, включая консультационную и финансовую.

На площадях Тульской ТПП работают различные структуры, которые совместно уже образуют реально действующий деловой центр. Данный центр в условиях конкуренции решает задачи, связанные с поддержкой малого предпринимательства.

ТПП Самарской области подготовила «технико-экономические показатели» инвестиционного проекта по строительству регионального делового центра (РДЦ), планируемая площадь центра – 43,3 тыс кв м, Срок окончания строительства – 2007 г.

Предполагаемая структура Самарского центра: ТПП Самарской области, представительства ТПП РФ и ТПП Поволжья, информационно-маркетинговый отдел, «Самарэкспертиза», агентство экономической безопасности, учебный центр, исполнительная дирекция совета гильдий и ассоциаций Самарской ТПП, центр конкурсов и торгов, клуб деловой элиты, третейский суд, биржа, выставочный комплекс, гостиница, офисные помещения, телекоммуникационная компания, центр поддержки малого и среднего бизнеса, розничный торговый комплекс, рекреационный комплекс, оздоровительный центр, автостоянки, паркинги.

С целью реализации указанного проекта 17.07.02 Правлением ТПП Самарской области принято решение о создании ОАО «Региональный деловой центр». Предложение палаты получило одобрение руководства Администрации города и области, деловых кругов региона.

Саратовская ТПП, ТПП Республики Дагестан и ТПП Экономической зоны «Находка» занимаются практической разработкой подобных проектов. Удмуртская ТПП уже долгое время работает в данном направлении, но вопрос упирается в выделении помещения со стороны администрации.

Брянская ТПП, на основе изучения мнения предпринимателей, опыта других регионов, заявляет о намерении создания делового центра при палате без образования юридического лица и уже приступила к разработке Положения о центре. ТПП Республики Северная Осетия–Алания избрала путь поэтапного создания «Технопарка Алания». Организаторами – акционерами Технопарка, помимо ТПП, выступают Министерство промышленности, Комитет по управлению госимуществом и Агентство поддержки малого и среднего бизнеса. Предполагается расширение числа акционеров за счёт малых предприятий.

Идёт процесс подготовки проектно-сметной документации и решение вопроса о передачи части завода «Янтарь» из федеральной собственности в республиканскую, а также включение в бюджет Республики на 2003 г. финансовых средств для проведения ремонтно-подготовительных работ.

Одновременно, совместно с другими организациями создаются отдельные составляющие Технопарка: в 2001 г. организован деловой центр «Морозовский проект» (деловое образование, бизнес семинары), в мае с.г. открыт единый центр обслуживания предпринимателей (по принципу «одно окно»), занимающийся регистрацией предприятий, консультированием по экономическим вопросам; в июле с.г. открыт маркетинговый центр.

Технопарк ориентирован на поддержку малого бизнеса и будет включать: бизнес-инкубатор, маркетинговый центр, выставочный центр, учебно-деловой центр «Морозовский проект», производственно-коммерческий центр, конгресс-центр, центр обслуживания предпринимателей. Полностью он должен войти в строй во 2-м полугодии 2003 г.

5. ТПП Нижегородской области и Приморская ТПП, считают, что достигнутый значительный масштаб межрегиональных и внешних экономических связей этих регионов позволяет ставить в практическую плоскость вопрос о создании развёрнутых региональных Центров Международной Торговли в гг. Нижнем Новгороде и Владивостоке.

ТПП Нижегородской области сотрудничает по этому проекту с Торговой палатой Амстердама в рамках программы технического содействия «PSO»; причём прорабатывается вариант создания Центра Международной Торговли (включающего в себя функции регионального делового центра) на территории ТПП.

В ходе встречи Председателя Приморской ТПП В.Б. Брежнева с мэром Владивостока Копыловым Ю.М. обсуждался вопрос о строительстве укрупнённого бизнес–центра уровня Центра Международной Торговли, поскольку международное значение города возрастает. Был предложен проект, включающий выставочные залы, конгресс центры, согласно произведённой оценке, стоимость эксплуатации центра окупится достаточно быстро.

6. Решение вопроса о создании деловых центров безусловно требует прямой поддержки со стороны местных органов власти (городских и региональных), от которых зависит, решение многих практических проблем (в первую очередь, отвод пригодных помещений и земельных участков).

Действующий бизнес-центр при Курской ТПП испытывает большие трудности с помещением, из-за этого сокращён объём предоставляемых услуг; ведутся переговоры с администрациями города и области по вопросу выделения помещения, соответствующего растущему спросу на бизнес-услуги. Более приспособленное помещение для бизнес-центра требуется Орловской ТПП.

ТПП Амурской области сообщает об отсутствии заинтересованности властных органов области в создании «Дома Амурских предпринимателей» («нет даже перспектив на получение помещения»), Саратовская ТПП, Удмуртская ТПП встречают проблемы с выделением им подходящего земельного участка.

7. Самостоятельное полное финансирование данных проектов для большинства территориальных ТПП невозможно, что вызывает необходимость привлечения средств заинтересованных и платёжеспособных инвесторов (включая иностранных). По той же причине используется принцип поэтапного инвестирования. Таким образом, состав учредителей и акционеров деловых центров, доля участия определяются реальными экономическими условиями конкретного региона на данный период; они не могут быть универсальными и одинаковыми для всех.

Дальневосточная ТПП считает, что участие любой региональной палаты в строительстве деловых центров должно быть при условии «максимальных капитальных вложений со стороны палат, чтобы иметь хотя бы блокирующий пакт акций».

Волгоградская ТПП, имея неудачный предыдущий опыт в создании бизнес-центра, пришла к решению объединить усилия в продвижении проекта создания бизнес-центра с Администрацией города и ООО «Предприниматели Волгограда» и была выбрана головным исполнителем проекта.

Предполагается, что любые деловые центры, независимо от выбранной формальной организационной формы, должны функционировать на коммерческой основе и приносить прибыль.

ТПП Оренбургской области сообщает, что со стороны местных предпринимателей заинтересованности в инвестировании в проект создания регионального делового центра нет, поскольку «в Оренбурге такой центр в обозримом будущем не будет окупаемым».

В июле с.г. губернатор Хабаровского края поставил перед предпринимателями вопрос о строительстве «Центра международной Торговли», предложив использовать заброшенные здания площадью 20 тыс кв м, но желающих инвесторов не нашлось.

8. Предложение Уральской ТПП наиболее радикальны: следует создавать бизнес-центры на уровне Федеральных округов при участии территориальных палат и совместно с Российским Союзом промышленников и предпринимателей (работодателей). Как считают в Уральской ТПП, создание подобных бизнес-центров при палатах поднимает их роль, позволяет расширить количество и повысить качество услуг.

Территориальные ТПП, объединяющие на добровольной основе наиболее активные и жизнеспособные деловые круги регионов, способствуют продвижению товаров на рынки других регионов и за рубеж и оказывают существенное влияние на выработку общих подходов при формировании экономической и экспортной политики.

Создание при территориальных палатах деловых центров позволяет концентрировать и систематизировать деловую информацию, систематически расширять и обновлять банк данных, увеличивать объём, повышать качество предоставляемых услуг (в т. ч. для не-членов ТПП и зарубежных партнёров), и, в конечном счёте, снижать их себестоимость, повышать профессиональную квалификацию специалистов в территориальных палатах и повышать эффективность деятельности всей системы ТПП.

Деловые центры могут возникать в различных формах: как структурные подразделения при палатах (без образования юридического лица), либо как отдельные коммерческие структуры, но с участием территориальных палат. Важным условием является возможность палат осуществлять фактический контроль за их деятельностью за счёт оптимального соотношения долей инвесторов.

К основным, наиболее востребованным сегодня функциям деловых центров в регионах следует отнести: формирование баз данных о товаропроизводителях и экспортёрах, инвестиционных проектах, ведение реестра «надёжных» партнёров, товарный маркетинг и поиск партнёров, выставочная деятельность, консультации для малого и среднего предпринимательства, в том числе, по внешенеэкономической деятельности, организация семинаров и конференций, содействие в приёме и организации деловых миссий, предоставление средств связи.

В условиях России определяющими факторами при рассмотрении проектов создания деловых центров и, в перспективе, Центров Международной торговли, безусловно, является, во – первых, заинтересованность местных властей, от которых зависит, решение «стратегических» вопросов (например, об удобном землеотводе, предоставлении льготных условий аренды участков и зданий), а также финансовые возможности учредителей. Деловой Центр, как и ЦМТ – коммерческое предприятие, которое в условиях конкуренции должно быть рентабельным вне зависимости от формы его собственности и состава учредителей.

Имеющийся опыт деятельности территориальных ТПП по созданию деловых центров показывает, что в большинстве случаев создание многофункционального делового центра осуществимо лишь поэтапно. Первоначально, формируется информационно-конгрессный и выставочный блоки, а по мере возрастания деловой активности в регионе и ъ формирования устойчивого спроса на другие виды деловых услуг (например, сдача офисов в аренду иностранным фирмам, гостиничные услуги), они трансформируется в деловой центр, а в перспективе - в полноценный ЦМТ.

Ниже, в порядке обмена опытом, приводится мнение Президента Орловской ТПП С.А. Комарова о перспективах деятельности Делового информационно-аналитического центра этой палаты и публикуется Положение об этом центре:

«Формирование цивилизованного рынка товаров и услуг невозможно без адекватного информационного обеспечения. Информационный аспект все активней играет роль движущей силы процесса создания региональной маркетинговой среды, главными требованиями которой являются оперативность, полнота и достоверность информации. Одновременно, доступ региональных компаний (особенно малых предприятий) к актуальной рыночной информации в значительной степени затруднен в силу отставания развития инфраструктуры информационного обслуживания. Поэтому вот уже второй год Орловская ТПП работает над реализацией пилотного проекта, в основе которого технологически продуманная и коммерчески обоснованная система оборота рыночной информации. Преимущественно – средствами мультимедиа. В результате в структуре палаты уже созданы технологические основы Делового информационно-аналитического центра.

По каждому, обозначенному в Положении направлению уже созданы активно востребованные информационные продукты. Это, прежде всего, эксклюзивная, постоянно актуализируемая база данных «Орловская область. Инвестиционное представление». Она же служит контентной основой для поддержания интернет-сайта ОТПП «Бизнес-энциклопедия Орловской области».

Постоянно в обороте база данных «Сделано в Орле». Наибольшим спросом пользовались информационные выборки об определенных группах производимых товаров, их ценах, условиях продаж, производителях и продавцах. Заказчиками этой информации выступали, как правило, иногородние компании. Также данная БД активно используется в межпалатном информационном обмене. На ее основе осуществлен выпуск трех отраслевых бизнес каталогов «Предприятия Орловской области» на бумажном носителе и компакт-дисках.

Обращения в Деловой центр местных предпринимателей включают его межрегиональные связи «в обратном порядке». Считаем это позитивным промежуточным результатом.

Помимо этого уже в пилотной версии наш ДЦ оказывает предпринимателям услуги в сфере охраны интеллектуальной собственности, штрихового кодирования, дополнительного делового образования, организации бизнес миссий.

В рамках проектов «Орелэкспоцентра» Деловой центр ОТПП оказывал постоянное содействие предприятиям области по участию в различных выставочно-ярмарочных мероприятиях как в стране, так и за рубежом. Собственный стенд Делового центра является теперь постоянно действующим оорганизационным и информационным штабом коллективных экспозиций Орловской области.

К сожалению, проводить иные, более масштабные мероприятия для предпринимателей нам весьма затруднительно в связи с отсутствием хотя бы условно приспособленного под Деловой центр помещения.

Тем не менее, убедившись в перспективности этой формы интегрирования услуг, мы намерены активно ее развивать и с безграничной благодарностью примем консультативную и любую иную помощь, способствующую доведению нашего проекта до победного конца. А собственными скромными наработками готовы от души делиться с коллегами».

Как "вдохнуть жизнь" в должностную инструкцию?

Для многих отечественных организаций должностная инструкция - практически единственный регламентирующий (организационно-распорядительный) документ, определяющий задачи, на решение которых должны быть направлены усилия ее сотрудников. Укоренившаяся привычка формального отношения к этому инструменту управления со стороны как руководителей, так и персонала советских, а затем и постсоветских организаций, превратили ее в "пустышку", используемую в большинстве случаев в качестве юридического обоснования увольнения работника за "несоответствие занимаемой должности". Как "вдохнуть жизнь" в должностную инструкцию, получив при этом эффективный инструмент управления организацией?

Опыт работы со многими украинскими предприятиями показывает, что в большинстве случаев к описанию организации они применяют традиционный подход "снизу-вверх", то есть путем анализа сначала всех выполняемых работ к осознанию потенциала, сущности бизнеса компании.

Созданные таким образом регламентирующие документы во многом расходятся с действительностью и, как следствие, отвергаются персоналом, лишая организацию эффективного инструмента управления. Что теряют такие организации?

Прежде всего, должностная инструкция - ценный источник информации для усовершенствования всей системы управления. Не располагая объективными данными о расхождении между имеющимися и требуемыми компетенциями персонала, компания теряет возможность оценить внутренний потенциал команды и правильно сформулировать свою конкурентную позицию, а следовательно - адекватно работать на рынке. Во-вторых, должностная инструкция является руководством к действию для сотрудников организации - она дает информацию о том, решения каких задач от них ожидают, каким образом они участвуют в достижении целей компании и на основании каких критериев будут оцениваться результаты их работы. Таким образом, недействующие должностные инструкции не создают условий и не мотивируют персонал работать на достижение целей компании.

Будучи основанием для подбора сотрудников на соответствующие вакансии, должностная инструкция влияет на эффективность формирования кадрового потенциала организации.

От стратегии к документированию

Каким же образом можно изменить сложившийся порядок вещей? Пример украинской компании, который приводится ниже, можно рассматривать как "классический вариант" перехода к системе управления, нацеленной на выполнение стратегических целей компании, и превращение должностной инструкции в эффективный инструмент управления.

Речь пойдет о проекте трансформации системы управления украинского предприятия в процессно-ориентированную. Здесь был реализован целый комплекс мероприятий, начиная с формулировки целей развития, оптимизации портфеля продукции, выделения стратегических бизнес-единиц, что, естественно, наложило отпечаток на систему управления, организационную структуру и привело к кадровым перестановкам. Таким образом возникла необходимость переработки документов, регламентирующих деятельность компании, в первую очередь - положений о структурных подразделениях и должностных инструкций (рис. 1).

Рисунок 1. Последовательность разработки документов,
регламентирующих деятельность организации

Построение модели бизнеса

Определяя стратегию изменений, собственник выделил два бизнес-центра (два основных вида продукции), на которых должен строиться бизнес компании и поставил задачу интегрировать ее с другой группой компаний, что стало основой для построения модели бизнеса этой компании. Первоначально была создана модель бизнес-процессов и соответствующая организационная модель на макроуровне, с детализацией, достаточной для нормальной работы компании в период перехода от старой системы управления к новой (рис. 2, 3).

Рисунок 2. Бизнес-процессы макроуровня (отображение в стандарте IDEF0)

Рисунок 3. Организационная структура (выделение бизнес-центров и поддерживающих центров)

Как видно из этих рисунков, созданная система управления организацией является процессно-ориентированной: в бизнес-центрах сосредоточены все работы, создающие потребительскую стоимость, отдельно выделены подразделения - поддерживающие центры, в которых реализуются поддерживающие процессы. Следовательно, в бизнес-центрах выполняются только те работы, которые непосредственно оплачиваются потребителем - от определения их потребностей и ожиданий до производства и передачи им соответствующих продуктов. Поддерживающие центры призваны обеспечивать эффективную работу бизнес-центров, управляя персоналом компании, гарантируя юридическую, физическую и информационную безопасность, разрабатывая технологические нововведения, обеспечивая основное производство электроэнергией, теплом, паром и т.д.

После того как новая макромодель бизнеса была построена, последовало перемещение персонала по созданным структурным единицам. Основанием для перестановки руководителей высшего и среднего звена послужили результаты проведенного сторонними экспертами управленческого аудита. Собственник сформулировал требования к руководителям предприятия - знать, какими качествами должен обладать менеджер с точки зрения корпоративной культуры, и определить его способность осуществлять положительные изменения. Из этих требований консультанты сформировали набор показателей/критериев (компетенций ), а именно: "лидерство", "понимание сущности бизнеса" и т.д., по которым и проводился управленческий аудит (оценка менеджеров компании), а затем на основе сопоставления требований к должностям и компетенций менеджеров осуществлялась перестановка сотрудников/менеджеров и разрабатывались планы обучения персонала.

Положение о структурных подразделениях

После изменения организационной структуры и перемещения персонала сложилась ситуация, в которой новая система управления существовала без подтверждающих и регламентирующих ее работу документов. Топ-менеджеры высказали опасения в связи с возможностью возникновения хаоса во взаимоотношениях между новыми структурами. Поэтому следующим шагом стала концентрация усилий на документировании системы управления. Было выделено 3 первоочередных регламентирующих документа: положение о совете директоров, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции руководителей и специалистов компании.

Положение о совете директоров заменило, по сути, должностные инструкции директоров бизнес-направлений компании - здесь были описаны правила и принципы управления компанией, определен круг вопросов, решаемых на уровне совета директоров.

Построенные с помощью кейс-средств моделирования, бизнес-процессы легли в основу положений о бизнес-центрах и поддерживающих центрах. Положение об отделах потребовало некоторой детализации описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью созданной организационной структуры было то, что границы бизнес-процессов на макроуровне в большинстве случаев совпадали с границами структурных подразделений, что значительно упростило документирование новой системы управления. Работа над описанием бизнес-процессов поставила менеджеров компании перед необходимостью тесного общения - иначе было бы весьма затруднительно точно описать взаимосвязь ("входы" и "выходы") между процессами (табл. 1).

Таблица 1. Фрагмент положения о бизнес-центре №1 (описание бизнес-процессов)

Новым для данной компании, как, впрочем, и для любой другой, которая бы стала использовать процессный подход к управлению, стало появление понятия "собственник бизнес-процесса". Дело в том, что в процессной системе управления административная подчиненность является второстепенной - административный руководитель выполняет лишь координирующую роль в работе отдельных специалистов или подразделений. Главную роль в процессной системе управления играют собственники бизнес-процессов. Бизнес-процесс может проходить через несколько подразделений. И в этом случае собственник процесса, который отвечает за его результат, должен иметь право воздействовать на деятельность этих подразделений. Например, в процессе "создание продукта" принимают участие как маркетологи и технологи бизнес-центра, так и технологи из поддерживающего центра - отдела управления качеством и развитием. Кто должен отвечать за результат этого процесса, за соответствие созданного продукта требованиям клиента? Отсюда возникает необходимость различать "административную" и "процессную" подчиненность подразделений или групп специалистов, что позже включается в должностные инструкции. В рассмотренном примере собственником процесса назначен технолог бизнес-центра, отвечающий за конкретную группу продукции. Начальник маркетингового отдела, начальник цеха и главный технолог играют в данном процессе роль администраторов (см. табл. 1).

Разработка следующего вида регламентирующих документов - должностных инструкций - оказалась наиболее трудоемким шагом, так как потребовала привлечения к их созданию еще большего количества сотрудников, большей детализации бизнес-процессов и разложения на составляющие целей компании.

Должностные инструкции

Новая должностная инструкция включает следующие разделы: общие положения, основные должностные обязанности/ вовлеченность в бизнес-процессы, требования к компетенциям, полномочия и ответственность.

В разделе "Общие положения" указывается название должности, подразделение, к которому она относится, ее цель. Например, цель директора одного из бизнес-центров была сформулирована таким образом: "директор бизнес-центра Х управляет развитием центра Х как бизнеса, обеспечивая достижение стратегических целей компании и соответствуя ее миссии". Кроме того, в этом разделе указывается, кому он подчиняется "административно" (к какому подразделению относится организационно), кому "процессно" (в каких бизнес-процессах принимает участие), деятельностью каких подразделений/групп специалистов руководит "административно", за результаты деятельности каких подразделений/групп специалистов (участвующих в бизнес-процессе, собственником которого он является) отвечает.

В разделе "Основные должностные обязанности" (табл. 2) описываются работы в бизнес-процессах, которые выполняет сотрудник, занимающий определенную должность, входящие и исходящие информационные потоки (документооборот), клиенты и поставщики бизнес-процессов. Такой подход к описанию обязанностей положительно влияет на действенность должностной инструкции для персонала, так как четко устанавливает границы должности: с кем контактирует человек при реализации конкретной задачи, какую информацию использует, кому передает результаты работы.

Таблица 2. Фрагмент должностной инструкции директора бизнес-центра №1

В должностной инструкции необходимо также отразить компетенции, которыми должен обладать сотрудник для эффективного выполнения поставленных перед ним задач, которые излагаются в разделе "Требования к компетенциям".

Для того чтобы сформулировать требования, которым должен соответствовать сотрудник компании на данной должности, первоначально необходимо четко определить, каким образом сотрудник сможет достичь поставленных перед ним целей. Например, одним из необходимых условий эффективной деятельности директоров бизнес-центров данной компании является понимание ими сути бизнеса (business sense), которая определяется как "восприятие предприятия как бизнеса, ориентация на достижение главной его цели - получение прибыли и принятие на себя обязательств по реализации неординарных заданий, необходимых для достижения этой цели". Такое понимание сути бизнеса предполагает, что директор бизнес-центра должен, как минимум, владеть элементами финансового анализа и интересоваться инновациями в современных методах управления. Еще один пример требуемой компетенции директора бизнес-центра - коммуникации и результативное взаимодействие, "в манере общения - открытость, последовательность и четкость, умение внимательно слушать и наталкивать собеседника на новые идеи, умение ликвидировать барьеры и содействовать эффективным взаимоотношениям между сотрудниками, способность передавать знания другим". Четко обозначенный перечень требуемых качеств и способностей - не только ориентир для сотрудника (целевая установка, к которой он должен стремиться), но и возможность оценивать реальные компетенции (возможности, потенциал), которыми обладает на сегодняшний день компания. Постоянный мониторинг персонала позволяет разрабатывать программы обучения и развития с тем, чтобы добиться соответствия реальных компетенций сотрудников предъявляемым к ним требованиям. При достижении поставленных целей сотрудник вознаграждается.

"Полномочия" характеризуют возможность использования сотрудником различных ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных, технических, энергетических и т.д.) и права принятия решений, необходимых для реализации должностных обязанностей и достижения поставленных перед ним целей. Например, директор бизнес-центра Х имеет право: "издавать приказы, распоряжения для всех подразделений центра Х, направленные на достижение поставленных перед Центром Х целей, распоряжаться денежными средствами центра Х в порядке, определенном уставом и действующим законодательством Украины и т.д.".

Исходя из того что основным инструментом управления процессно-ориентированной организацией является система BSC (Balanced Scorecard, комплексная система оценочных индикаторов) , в разделе "Ответственность" закрепляются цели, за достижение которых несет персональную ответственность сотрудник компании. Система оценочных индикаторов формируется следующим образом: совет директоров формулирует общие стратегические цели развития компании и установить ряд показателей (индикаторов), по которым измеряется их достижение (табл. 3). На основании полученной системы (BSC уровня совета директоров), разрабатываются цели каждого бизнес-центра и поддерживающих центров с соответствующими оценочными индикаторами, руководствуясь принципом "вклада" каждого бизнес-центра в достижение конечных целей всего бизнеса. Затем следует разбиение целей и оценочных индикаторов на подцели - от уровня отдельных центров до уровня конкретных работ. Периодически анализируя достижение менеджерами установленных показателей - оценочных индикаторов, высшее руководство может делать выводы об эффективности их работы.

Таблица 3. Пример построения системы оценочных индикаторов (уровень принятия стратегических решений - совет директоров)

Кстати, в описываемой компании система индикаторов еще не работает. И основная причина этого - недостаток информации о рынках и потребителях (реальных и потенциальных) и отсутствие объективной информации о внутренних резервах - источниках сокращения себестоимости продукции, в том числе за счет оптимизации ее структуры. Поэтому сначала необходимо определиться с портфелем продукции и рассчитать себестоимость каждой из выделенных групп.

Еще одна сложность состоит в том, что для отслеживания значений индикаторов необходимо построить систему сбора и анализа информации, что проще всего реализовать с помощью несложного персонифицированного программного продукта (консультанты предложили решить эту задачу с помощью таблиц Excel). И только после этого в должностные инструкции могут быть включены оценочные индикаторы, дающие возможность использовать их в качестве инструмента управления достижением стратегических целей компании, разработки эффективной системы мотивации персонала и др.

В должностную инструкцию могут быть также включены следующие разделы: порядок назначения или освобождения от должности, порядок замещения в отсутствие, режим работы, порядок оценки соответствия достигнутых показателей установленным индикаторам, порядок вознаграждения и наказания по результатам оценки и т.д.

Преимущества "процессных" должностных инструкций

Использование "процессных" должностных инструкций способствует созданию системы управления, которая делает бизнес более "прозрачным" и легче управляемым, позволяет разгрузить руководство от текучки. Становится проще контролировать результаты работы, управлять информационными потоками, обеспечивать процедуры принятия решений базовой информационной поддержкой.

Кроме этого, разработанная по описанной методике должностная инструкция в дальнейшем может быть использована для:

• построения системы оценки (аттестации) достижения персоналом поставленных целей, а затем - и системы вознаграждения;
• планирования релокации (перемещения) персонала, карьерного роста, постановки задач на подбор персонала и решения других вопросов, связанных с эффективным управлением в организациях;
• определения зон ответственности и центров учета затрат в бизнес-планировании и управленческом учете;
• сертификации по стандартам ISO 9001 (в одном документе реализованы два наиболее трудновыполнимых требования - процессное отображение бизнеса и формирование системы индикаторов, оценки ее эффективности,
• разработки технического задания на внедрение автоматизированной системы управления. При достаточном уровне детализации бизнес-процессов и корректном использовании моделировщика стоимость услуг консультантов, внедряющих систему, может быть значительно сокращена.

Использование предложенной процессно-ориентированной системы управления бизнесом осложняется тем, что, как и любая другая система, она должна успевать за изменениями внешней среды, изменяясь теми же темпами. Однако сколько же будет стоить перестройка системы управления, если каждый раз она должна сопровождаться изменением регламентирующих и нормативных документов, что, как правило, является весьма трудоемким процессом? Как должна действовать организация, которая стремится быть гибкой в быстроизменяющейся внешней среде, не теряя при этом в управляемости бизнеса? Очевидно, что ответ заключается в автоматизации процессов адаптации системы управления к изменениям внешней среды. Приобретение и освоение предлагаемых сегодня на рынке недорогих программных средств позволит в случае изменения стратегии компании, менять элементы бизнес-процессов и автоматически формировать новые "карты должностных обязанностей по бизнес-процессам".

Переход на процессное управление, естественно, - не единственный путь осуществить позитивные изменения, к тому же такой путь к совершенству - не из самых быстрых и легких. Однако в любом случае некоторые элементы представленной методики отечественные компании могут с успехом использовать в практике управления, например, систему оценочных индикаторов - в качестве основания премирования топ-менеджеров, понятие "компетенции", включаемое в должностную инструкцию - для укрепления культурных ценностей, а процессное описание компании - для ее последующей оптимизации (реинжиниринга бизнес-процессов), т.д."

Понятие «компетенция» (core-competence) подразумевает трансляцию отличительных конкурентных преимуществ компании, таких, которыми должны обладать ее работники, - не только знаниями и навыками, но и способами коммуникации, этическими принципами, моделями внутрикорпоративного поведения и т.д.

Этой теме была посвящена статья «Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом», «Рынок Капитала», 1999 год

«Цель компании как основа мотивации персонала», «Рынок Капитала», №13-14, 2000 год

При подготовке публикаций данного раздела компания "ОВФ Консалт" пыталась соблюсти все законные права правообладателей на перепечатываемые тексты. Однако нам не во всех случаях удалось найти координаты авторов некоторых текстов.

В случае, если данная публикация вызывает несогласие автора, просьба немедленно сообщить нам по адресу [email protected] - и Ваша статья будет тут же снята с сайта.

Продуманный план - основа любого дела, и неукоснительное следование ему - залог успеха в любом предприятии.

Вашему вниманию представлены некоторые обоснования необходимости иметь четкий бизнес-план перед началом реализации проекта постройки бизнес-центра. Кроме того, тут описаны его основные структурные элементы и указаны возможные промахи и ошибки при его составлении.

Экономические предпосылки

На фоне улучшений условий для предпринимательства, которые были отмечены в рейтинге «Doing Business» IFC (Международная финансовая корпорация), все больше инициативных людей решают открыть свой . Растущая экономика, и соответственно, увеличение спроса и покупательской способности населения, делают эту идею все более привлекательной. Сейчас много людей, желающих зарабатывать деньги для себя, открывают тысячи малых предприятий и компаний ежегодно, естественно возникает устойчивый спрос на элементарные условия и удобства для ведения бизнеса. Ведь кроме зарегистрированного юридического адреса, предпринимателю необходим полноценный офис и набор обязательных услуг. С увеличением доли предприятий, работающих в сфере информационных услуг и технологий, также возрастает потребность в комфортном и современном офисе с хорошей линией интернета, больше для осуществления этой деятельности таким предприятиям практически ничего не требуется.

Вернуться к оглавлению

Альтернативы аренде практически нет

Из этого значительного количества людей, начинающих организовывать свое дело, подавляющая часть не готова тратится на покупку постоянного офиса и предпочитают его арендовать. Им более интересно удобное и презентабельное помещение для текущей работы и переговоров с необходимым набором услуг недалеко от центра города, чем то, которое, возможно, они могут себе позволить приобрести на окраине.

На этом фоне, постоянно увеличивающегося спроса, стало особенно актуальным и выгодным предоставление этих услуг путем строительства современных бизнес-центров с последующей сдачей площадей в аренду.

Этот вариант вложения средств в настоящий момент считается одним из наиболее доходных и перспективных, но чтобы этот проект реализовать максимально быстро и эффективно, нужен четкий и хорошо продуманный бизнес-план. Разумеется, определяющими факторами на момент формирования стратегии проекта будут:

• уровень бизнес-центра;
• местоположение и условия в конкретном регионе;
• стоимость строительства или капитального ремонта;
• возможность подключения к коммунальной инфраструктуре;
• доступность банковских финансовых инструментов.

После проработки этих вопросов, целесообразно начинать разрабатывать сам бизнес-план, который, чтобы стать эффективным, должен иметь вполне конкретную структуру и форму.

Вернуться к оглавлению

Основные положения

1. Краткое начальное описание.

Здесь содержится разъяснение и обоснование самой идеи строительства бизнес-центра и ее привлекательности. Кроме того, для полноты восприятия картины целиком, показаны общие планируемые капиталовложения, сроки выполнения и прогнозируемая рентабельность.

2. Главное описание.
В этом разделе обозначены цели проекта по их приоритету: капиталовложение и окупаемость; план по завоеванию сегмента рынка аренды офисной недвижимости; удовлетворение спроса на эти услуги; создание новых рабочих мест и т.п. Здесь объясняются преимущества и недостатки месторасположения бизнес-центра, его общая площадь застройки, наименования и предназначение отдельных помещений и участков.
Например: офисы, конференц-залы, магазины, службы,парковки и т.д.

3. Предоставляемые услуги.
Данный пункт посвящен подробному описанию комплекса предоставляемых услуг, основной из которых является непосредственно аренда офисных и торговых помещений. Начать стоит с подробного перечисления площадей и помещений, их описания, включающего в себя назначение и вместимость. В этом разделе содержится перечень и коммерческое обоснование дополнительных услуг, таких как Wi-Fi и телефония, общепит, паркинг, охрана и пр.

4. Оценка рынка услуг аренды офисной недвижимости.

Цель этого раздела обоснование конкурентоспособности предоставляемых услуг на фоне существующего рынка того региона, где планируется размещение бизнес-центра. Для этого нужно провести тщательный анализ качества и стоимости аналогичных услуг потенциальных конкурентов, перечислить наиболее близких по уровню с их краткими характеристиками. Часть раздела следует посвятить анализу потребителей и их потребностей.

5. Маркетинг проекта.
На основании содержания предыдущего раздела, формируются заключительные выводы о состоянии рынка аренды офисной недвижимости и представляется конкретный план по продвижению услуги.

6. Управление и обслуживание.
Речь тут идет о структуре и количестве управленческого и обслуживающего персонала, его иерархии, с указанием обязанностей человека на конкретной должности, график работы, планируемая заработная плата, и в заключение, общие расходы на содержание всего коллектива.

7. Финансирование

Подробный план по обеспечению проекта средствами и последующему его содержанию. Указаны конкретные объемы финансирования и их источники, и для наглядности показано их процентное соотношение. Если в проект привлечены заемные средства, обязательно нужно указать условия кредитования и погашения. Кроме того, в план должны быть включены текущие расходы на содержание, и, как итог, представлен график окупаемости проекта.

8. Оценка вероятных рисков.
Проект бизнес-центра требует больших капиталовложений, и первоочередной задачей становится эффективность расходования этих средств и минимизация возможных потерь от непредвиденных ситуаций. Поэтому следует скрупулезно определить и оценить все возможные риски, будь то юридические проблемы, возникающие из-за несовершенного законодательства, технические вопросы строительства или последующей эксплуатации оборудования, а также ошибки в оценке профильной рыночной среды из-за резкого изменения ее конъюнктуры.

Качественный бизнес-план должен содержать точные цифры и расчеты, на которые влияют множество факторов, но для представлении о приблизительных объемах затрат, можно привести пример типичного бизнес-центра площадью 45000 кв.м., расположенного в одном из крупнейших городов. Этот комплекс класса “А”, выполненный из железобетона и включающий в себя конференц-зал, магазины, кафе, подземную парковку, потребовал около $9 млн. начальных инвестиций и затем последующего финансирования текущих задач на протяжении 10 кварталов.

Положение

о деятельности «Бизнес - инкубатора» Муниципального Фонда поддержки развития экономики и предпринимательства Лужского района «Социально-деловой Центр»

1. Общие положения

Положение о деятельности «Бизнес - инкубатора» Муниципального Фонда поддержки развития экономики и предпринимательства Лужского района «Социально-деловой Центр» (далее - Положение) является внутренним нормативным документом, разработано в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом Фонда, определяет цели и задачи «Бизнес - инкубатора», основные виды услуг, а также порядок взаимодействия в ходе осуществления деятельности.

Адрес «Бизнес-инкубатора»: 188230, Ленинградская область г.Луга, пр. Кирова, д.56, каб. № 24,27,30,31,32,36,37 и помещение конференц - зала.

1. Основные понятия и определения для целей реализации настоящего положения.

2.1 «Бизнес-инкубатор» - структурное подразделение Муниципального Фонда поддержки развития экономики и предпринимательства Лужского района «Социально-деловой Центр» (далее - МФПРЭиП ЛР «СДЦ»), созданное для поддержки предпринимателей путем предоставления рабочих мест в нежилых помещениях и оказания консультационных, информационных услуг, в том числе на льготных условиях.

2.1. Управляющая организация - МФПРЭ и П ЛР «СДЦ»- юридическое лицо, осуществляющее управление деятельностью «Бизнес - инкубатора».

2.2. Субъект малого предпринимательства - субъект хозяйствования, соответствующий категории субъекта малого предпринимательства, установленной Федеральным законом от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»;

2.2. Резидент «Бизнес-инкубатора» - субъект малого предпринимательства, прошедший процедуру отбора с положительным результатом в соответствии с положением о проведении конкурса по размещению субъектов малого предпринимательства в «Бизнес-инкубаторе» и заключивший договор о предоставлении рабочих мест в «Бизнес-инкубаторе».

2.3. Проект - план, идеясубъекта малого предпринимательства, направленный на создание продукта и/или услуги, соответствующий допустимым направлениям деятельности резидентов « Бизнес - инкубатора».

2.4. Услуги «Бизнес - инкубатора» - услуги, оказываемые резидентам «Бизнес - инкубатора», в том числе в виде консультаций, информационных услуг, организации мероприятий, доступа к информационным ресурсам и инфраструктуре «Бизнес - инкубатора».

2.5. Конференц - зал - помещение «Бизнес - инкубатора», оснащенное соответствующим мультимедийным оборудованием и предназначенное для проведения специализированных мероприятий для резидентов и партнеров «Бизнес -инкубатора».

2.6. Оборудованное/не оборудованное рабочее место (далее рабочее место) - рабочее место в нежилом помещении, находящемся в безвозмездном пользовании МФПРЭ и П ЛР «СДЦ», выделенном под размещение «Бизнес - инкубатора», предоставляемое Управляющей организацией субъектам малого предпринимательства, ведущим деятельность менее трех лет, в соответствии с договором, заключенным по итогам конкурса по размещению субъектов малого предпринимательства в «Бизнес - инкубаторе».

1. Цели и задачи «Бизнес - инкубатора».

3.1. «Бизнес-инкубатор» осуществляет свою деятельность с целью создания благоприятных условий для развития субъектов малого предпринимательства и улучшения инвестиционного климата на территории Лужского муниципального района.

3.2. Основными задачами «Бизнес - инкубатора» являются:

Стимулирование создания новых предприятий;

Стимулирование создания новых рабочих мест;

Содействие предпринимательской активности, расширение спектра видов деятельности;

Комплексное и квалифицированное обслуживание субъектов малого предпринимательства на раннем этапе их развития, в том числе оказание консультационных, информационных, бухгалтерских услуг;

Повышение конкурентоспособности субъектов малого предпринимательств;

Развитие деловой активности населения Лужского муниципального района.

1. Деятельность «Бизнес - инкубатора».

4.1. Для осуществления деятельности «Бизнес - инкубатора» в МФПРЭ и П ЛР «СДЦ» выделяются нежилые помещения каб. №№ 24, 27, 30, 31, 32, 36, 37 и помещение конференц - зала оборудованные/необорудованные мебелью и оргтехникой.

«Бизнес - инкубатор» должен соответствовать следующим основным требованиям:

Наличие не менее 6 рабочих мест;

Наличие компьютера, принтера (индивидуального или коллективного доступа) и телефона с выходом на городскую линию и междугородную связь;

Наличие не менее одной оборудованной (мебель, доска и телефон) переговорной комнаты;

Наличие не менее одного оборудованного (мебель, доска, проектор и телефон) зала для проведения лекций, семинаров и других обучающих занятий;

Наличие интернет-канала для не менее 60% рабочих мест «Бизнес - инкубатора».

4.2. Рабочие места, предоставляемые в «Бизнес - инкубаторе» имеют офисное/производственное назначение.

4.3. Резидентом «Бизнес - инкубатора» может быть субъект малого предпринимательства, с даты регистрации которого прошло не более 5-ти лет

4.4. В пользование одному субъекту малого предпринимательства может быть предоставлено не более двух рабочих мест в «Бизнес-инкубаторе» при условии, что занимаемая площадь одним Резидентом не превышает 20 метров квадратных.

Заключение договора о предоставлении рабочих мест с победителем конкурса не дает Резиденту права регистрации адреса в качестве юридического адреса.

4.5. «Бизнес-инкубатор» обеспечивает оказание следующих основных услуг:

Предоставление в пользование субъектам малого предпринимательства рабочих мест в нежилых помещениях «Бизнес - инкубатора» в порядке и на условиях, определенных настоящим положением и договором о предоставлении рабочих мест в «Бизнес - Инкубаторе», заключаемых по итогам конкурса по размещению субъектов малого предпринимательства в «Бизнес - инкубаторе»;

Осуществление технической эксплуатации здания (части здания) «Бизнес - инкубатора»;

Консультационные услуги по вопросам налогообложения, бухгалтерского учета, кредитования, развития предприятия, бизнес - планирования;

Организация семинаров, тренингов с приглашением специалистов по направлениям деятельности;

Доступ к сети интернет.

Условия доступа Резидентов к услугам «Бизнес - инкубатора» основываются на принципе равенства всех субъектов малого предпринимательства, прошедших конкурсный отбор. Ни одному из Резидентов «Бизнес-инкубатора» не могут быть созданы преимущественные условия доступа к услугам, оказываемым в соответствии с настоящим Положением.

4.6. Наряду с льготной стоимостью предоставляемых в пользование рабочих мест и набором основных услуг «Бизнес-инкубатор» предоставляет Резиденту платные услуги, формирование и отправка налоговой и бухгалтерской отчетности.

4.7. Размер платы за каждое предоставленное рабочее место в «Бизнес - инкубаторе» утверждается приказом руководителя Управляющей организации и устанавливается с применением льгот.

4.8. Для субъектов малого предпринимательства стоимость предоставления рабочего места в «Бизнес - инкубаторе» составляет:

В первый год - не более 40% от утвержденной стоимости рабочего места;

Во второй год - не более 60% от утвержденной стоимости рабочего места;

В третий год - не более 100% от утвержденной стоимости рабочего места.

4.9. Управляющая организация обеспечивает хозяйственное обслуживание, охрану и оказание иных услуг по технической эксплуатации помещений и здания «Бизнес - инкубатора» в целом и централизованную оплату этих услуг.

4.10. Виды, стоимость и объем других услуг определяются договорами в конкретных областях сотрудничества, заключенными между Резидентами «Бизнес - инкубатора» и Управляющей организацией.

4.11. Финансовые операции «Бизнес - инкубатора» ведутся бухгалтерией Управляющей организации.

1. Основания и порядок предоставления рабочих мест в «Бизнес - инкубаторе» субъектам малого предпринимательства.

5.1. Основанием для заключения договора о предоставлении рабочих мест в нежилых помещениях «Бизнес-инкубатора» в пользование субъектам малого предпринимательства являются результаты конкурса между субъектами малого предпринимательства.

5.2. Условия допуска субъектов малого предпринимательства к участию в конкурсе:

Срок деятельности субъекта малого предпринимательства с момента государственной регистрации до момента подачи заявки на участие в конкурсе не превышает трех лет (преимущества имеют субъекты малого предпринимательства, с момента регистрации которых прошло не более одного года);

Вид деятельности субъекта малого предпринимательства соответствует специализации «Бизнес - инкубатора»;

На конкурс представлена презентация бизнеса, подтверждающая целесообразность размещения субъекта малого предпринимательства в «Бизнес - инкубаторе»;

Отсутствует задолженность по расчетам с бюджетом.

5.3. Конкурс по размещению субъектов малого предпринимательства в «Бизнес - инкубаторе» проводится конкурсной комиссией (далее - конкурсная комиссия) не чаще одного раза в месяц и не реже одного раза в год, по мере поступления заявок. В состав конкурсной комиссии в обязательном порядке включаются представители МФПРЭиП ЛР «СДЦ», администрации Лужского муниципального района и ГКУ ЛО «Лужский центр занятости населения», представители общественности.

Положение о проведении конкурса по размещению субъектов малого предпринимательства в «Бизнес - инкубаторе» и положение о конкурсной комиссии утверждается руководителем Управляющей организации и согласовывается с главой администрации Лужского муниципального района.

5.4. В «Бизнес - инкубаторе» не допускается размещение субъектов малого предпринимательства, осуществляющих следующие виды деятельности:

Финансовые, страховые услуги;

Розничная/оптовая торговля;

Строительство;

Услуги адвокатов, нотариат;

Медицинские услуги;

Общественное питание;

Производство подакцизных товаров;

Добыча и реализация полезных ископаемых;

Игорный бизнес/ломбарды.

5.5. Максимальный срок предоставления рабочих мест в «Бизнес - инкубаторе» в пользование субъектам малого предпринимательства не должен превышать трех лет.

1. Права и обязанности Управляющей организации.

6.1. Управляющая организация:

Утверждает положение о Конкурсной комиссии по отбору претендентов на размещение в «Бизнес - инкубаторе»;

Утверждает положение о проведении конкурса по размещению субъектов малого предпринимательства в «Бизнес - инкубаторе»;

Утверждает стоимость рабочего места в « Бизнес - инкубаторе»;

Определяет условия заключения договоров с субъектами малого предпринимательства;

Обеспечивает урегулирование споров, связанных с размещением в «Бизнес - инкубаторе» субъектов малого предпринимательства;

Согласовывает с главой администрации Лужского муниципального района положение о Конкурсной комиссии по отбору претендентов на размещение в «Бизнес - инкубаторе», положение о проведении конкурса по размещению субъектов малого предпринимательства в «Бизнес - инкубаторе»;

Обеспечивает прозрачность деятельности конкурсной комиссии по предоставлению рабочих мест в «Бизнес - инкубаторе».