Функции службы управления персоналом организации и их систематизация. Организация служб управления персоналом Профессиональный состав службы управления персоналом

1. ФУНКЦИИ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2. ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ

Список используемой литературы

1. ФУНКЦИИ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных направлений деятельности любой современной организации, способное многократно повысить её эффективность и конкурентоспособность.

Само понятие «управление персоналом» для российской практики является относительно новым, и рассматриваться в широком диапазоне: от интересов, поведения и деятельности отдельных работников до научных методов управления кадрами и социальным развитием коллектива в целях максимального развития организации.

Система управления персоналом, являясь непременной составляющей управления и развитием любой современной организации.

Например, на крупных промышленных предприятиях большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители, а главной движущей силой производства, на сегодняшний день для организации является персонал как её основной капитал. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности.

Задачи новых служб заключаются в разработке и реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих функций.

Работа с персоналом первоначально возлагалась на кадровые службы, существовавшие и ныне существующие практически во всех организациях и предприятиях. Долгие годы на советских предприятиях отделы кадров выполняли, в основном, административно-учетные функции, имея низкий статус и ограниченные полномочия. Деятельность по управлению персоналом была разобщена по другим функциональным подразделениям, оторвана от постановки стратегических задач.

В развитых странах в последние годы отделы кадров из служб «по хранению кадровой информации» переросли в самостоятельные функциональные подразделения, обладающие высоким организационным статусом и широкими полномочиями в решении стратегических задач предприятий. В развитых странах в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности работников. Средний размер кадровой службы рассчитывается как один специалист на 135 работников в организации (в зависимости от отрасли, финансового потенциала и т.д.).

К настоящему времени наиболее функциональными направлениями деятельности по управлению человеческими ресурсами организации являются:

Организационное развитие – разработка и реализация программ, повышающих способность работников гибко реагировать на изменения.

Улучшение качества коллективных и индивидуальных трудовых отношений на основе ценностей вовлеченности, приверженности, непрерывности обучения и развития, открытости внутриорганизационной коммуникации.

Обеспечение организации человеческими ресурсами, соответствующими потребностям ее развития.

Управление эффективностью труда на основе оценки труда и оценки кадрового потенциала, определения и удовлетворения потребностей в обучении.

Развитие способностей работников для карьерного роста и повышения конкурентоспособности на рынке труда.

Управление системами материальных и нематериальных вознаграждений: системами оплаты труда, премирования, предоставления социальных благ, расширения ответственности и полномочий.

Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентце - одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в табл. 1.

Таблица 1 - Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

Способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

Мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

Свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнить свои задачи следующими способами:

Через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

Через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

Через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (в основном в области персонал-маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

В развитии функциональных особенностей управления персоналом проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности предприятий. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

Широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и т.д.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорите высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности предприятий.

Рассмотрим функции служб управления персоналом на примере деятельности дирекции по управлению персоналом ЗАО УК «БМЗ», позиция которой в организационной структуре предприятия представлена в приложении 1.

При изучении модели управления персоналом были исследованы основные процессы менеджмента персонала, происходящие на ЗАО УК «Брянский машиностроительный завод» (приложение 2):

Планирование текущей и перспективной потребности в персонале;

Внутренний и внешний маркетинг персонала;

Определение потребности в развитии персонала;

Адаптация и развитие персонала;

Анализ и нормирование трудовых процессов;

Совершенствование системы мотивации персонала;

Взаимодействие с органами власти, профсоюзными и общественными организациями.

В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

1. Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
2. Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
3. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;
4. Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Менеджмент управления персоналом нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.1):

Рис.1. Система целей с точки зрения персонала

С точки же зрения администрации тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис.2.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис.2 обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции службы управления персоналом – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:

Подсистема условий труда:

• соблюдение требований психофизиологии
• соблюдение требований технической эстетики
• охрана труда и техники безопасности
• организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

Подсистема трудовых отношений:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
• анализ и регулирование отношений руководства
• управление производственными конфликтами и стрессами
• социально-психологическая диагностика
• соблюдение этических норм взаимоотношений
• управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема оформления и учета кадров:

• оформление и учет приема, увольнений, перемещений
• информационное обеспечение системы кадрового управления
• профориентация
• обеспечение занятости

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

• разработка стратегии управления персоналом
• анализ кадрового потенциала
• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
• планирование кадров
• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
• оценка кандидатов на вакантную должность
• текущая периодическая оценка кадров.

Подсистема развития кадров

• техническое и экономическое обучение
• переподготовка и повышение квалификации
• работа с кадровым резервом
• профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

• Нормирование и тарификация трудового процесса
• Разработка систем оплаты труда
• Использование средств морального поощрения
• Разработка форм участия в прибыле и капитале
• Управление трудовой мотивацией

Подсистема юридических услуг

• решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
• согласование распорядительных документов по управлению персоналом
• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры:

• организация общественного питания
• управление жилищно-бытовым обслуживанием
• развитие культуры и физического воспитания
• обеспечение охраны здоровья и отдыха
• управление социальными конфликтами и стрессами

Подсистема разработки оргструктуры управления

• анализ сложившейся оргструктуры управления
• проектирование оргструктуры управления
• разработка штатного расписания
• построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

• оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
• оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.
• Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
• Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

• Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

• Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

• Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

• Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:
• разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
• развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

На примере этих классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персоналом отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

• решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)
• определение компенсаций и пособий
• обучение, повышение квалификации
• трудовые отношения
• другие направления деятельности

Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом “КоммерсантЪ” среди членов Русского кадрового центра. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.

С момента осознания ограниченности человеческих возможностей и способности одного организовывать совместную деятельность и управлять другими для достижения общих целей, пройден большой путь, в ходе которого развивались и методы организации и структурная организация деятельности и методы управления.

Возможно, что в основе развития организационных способностей лежит противоречие между знанием как сделать и невозможностью это осуществить лично. Опыт личного, многократного, эффективного осуществления деятельности при ограничении физических возможностей стал трансформироваться в деятельность других членов группы посредством передачи эффективных для данной деятельности приемов и способов ее осуществления.

Результат успешной охоты - это основа жизнедеятельности не только охотников, но и всей социальной группы, делегирующей охотников на промысел.

Приемы и способы эффективного осуществления деятельности стали изучаться, анализироваться, развиваться и формироваться у молодых членов группы, наиболее подходящих по личностным особенностям и средствам к ее эффективному осуществлению.

Помимо приемов и способов осуществления деятельности, на ее результат влияют и орудия, технологизм которых, как способность воздействия на объекты деятельности существенно расширяет ее эффективность. Таким образом, вопросы эффективного обеспечения групповой жизнедеятельности привели к групповой организации и деятельностной специализации, разделившейся на профессиональную подготовку, обеспечение деятельности посредством производства и усовершенствования орудий труда и собственно производственную деятельность.

Обеспечение жизнедеятельности посредством развития видов деятельности и их специализации, тоесть организационного усложнения и структуризации, привело к задачам координирования и управления. Между состоянием потенциально уметь и желанием эффективно осуществлять стали формироваться социальные и статусные личностные мотивы, формирующие возможности осуществления функций управления.

Иерархическое место в группе, как возможность использования результатов чужого труда - хороших орудий, одежды, жилья и расширение социальных возможностей, стали своеобразным двигателем развития эффективной и результативной деятельности.

Управление, как способ реализации целей жизнеобеспечения включило в себя специализацию в деятельности, как способ повышения эффективности и результативности, общественную иерархию и социальные роли, как механизм управляемости.

Управление как средство и управляемость как свойство возникло и получило возможность развиваться благодаря одной основе - индивидуально-типологическим личностным особенностям.

В процессе развития специализации, процессы функциональной предрасположенности или склонности к эффективной деятельности и комплексные, стабильные модели поведения стали формировать основы профессионального отбора. Задачи максимального и эффективного использования ограниченного производственного потенциала сформировали вопросы изучения индивидуальных способностей и их соответствия видам деятельности. К ним добавились вопросы координации и управления и, как следствие, вопросы подготовки самих управляющих, осуществляющих сложно организованную и скоординированную деятельность.

Задачи обеспечения жизнедеятельности трансформировались в сложно организованные виды деятельности на основе психологических механизмов, используемых на заре развития цивилизации и мало отличных от современных.

Организация, структуризация, регламентации деятельности, специализация ее видов, профессиональный отбор специалистов на основе личностных способностей к осуществлению деятельности, средства и методы эффективного управления, как тогда, так и сейчас основываются на личностных способностях управлять и управляться.

Способность формировать единые для группы цели и принимать их каждым членом, осуществляющим организованную деятельность, остается неизменяемой и базовой организационной способностью и при изменении условий и при изменении целей деятельности.

Если раньше, неэффективная организованная деятельность, или точнее сказать, организованная деятельность, не обеспечивающая решения всех основных проблем жизнедеятельности приводила к гибели ее участников, то сейчас, по крайней мере в производстве, неэффективная организация приводит к банкротству. Чтобы этого избежать и эффективно и оптимально обеспечивать достижение целей, необходимо вопросы управления и управляемости организовывать в такой устойчивый комплекс взаимодействий, который будет стабилизировать себя сам и успешно противостоять внешним негативным воздействиям.

В этом процессе основным является человеческий фактор, и уровень его организации в общей организационной деятельности был и остается ведущим в формировании организационной устойчивости.

Работа с персоналом, как любой другой вид структурно зависимой, специализированной деятельности нуждается в организации. Исходя из целей и задач, подразделение по работе с персоналом, или служба персонала , в процессе обеспечения основной деятельности организации, выполняет специализированные функции и на основе этих функций определенным образом располагается в общей структуре организационной деятельности

Основными функциями службы персонала являются :

Привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации;

Обучение, развитие и ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации;

Оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды;

Организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития ее эффективности;

Организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды;

Организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и более полной реализации мотивационно-потребностных комплексов работников.

Перечень основных функций службы персонала можно выразить как привлечение из внешней среды специалистов и создание им эффективных условий профессиональной деятельности.

Реализация функций службы персонала зависит от организации ее деятельности и, в большей степени, от понимания их важности в процессах организационного развития. Если руководство организации считает, что основным инструментом привлечения специалистов является заработная плата, а технической организацией и осуществлением этого процесса должны заниматься инспекторы отдела кадров, то и процесс привлечения и качество специалистов будут соответствующего уровня.

Функции службы персонала, ее методы и средства деятельности значительно шире традиционной деятельности отделов кадров, ограничивающейся регистрацией и учетом нормированных законами взаимоотношений организации и специалиста. В силу этого, отдел кадров рассматривается как структурное подразделение службы персонала и выполняет свои функции регистрации и учета, имеющие весьма ограниченное представительство в общем объеме функций всей службы.

Вообще, попытки совместить кадровую регистрационную работу с функциями кадрового обеспечения деятельности организации и создания оптимальных условий деятельности специалистов, редко приводят к значительным практическим результатам. Слишком велика разница функциональных задач и уровня и качества профессиональной подготовки специалистов, решающих эти задачи.

Довольно часто службу персонала пытаются расположить в структурной вертикали служб заместителя управляющего по общим вопросам обеспечения деятельности организации. Такое структурное расположение службы персонала далеко от оптимального. Помимо исскуственного промежуточного коммуникационного звена между службой персонала и руководителем организации, образуются препятствия и для осуществления управленческих функций. Принятие решений по внедрению важных, долгосрочных и организационно образующих мероприятий кадровой политики и мер оптимизации и организации эффективной деятельности, является прерогативой руководителя организации и нуждается в подготовке и обосновании при прямом взаимодействии. Такое же взаимодействие необходимо для контроля, оценки эффекта внедрения и разработки и внесения корректив в реализуемые программы и мероприятия.

Существенные и не обязательные проблемы могут возникать и при проведении информационно-аналитических программ.

Вопросы оценки эффективности и особенностей деятельности руководителя даже его первыми заместителями, не говоря об управляющих более низкого звена, уже сопрягаются с вопросами этики в системе профессиональных взаимоотношений. В тоже время, профессиональная оценка эффективности деятельности руководителя, его особенностей осуществления функций управления и определение используемых при этом личностных средств, является базовой основой профессиональной деятельности службы персонала.

Строить или оптимизировать систему профессионального взаимодействия между руководителем организации и его заместителями и далее, по цепочке управления, не зная поведенческих, характерологических и, главное, типологических особенностей участников управления, это, по крайней мере, идти по пути метода проб и ошибок.

Одной этой функции уже достаточно для того, чтобы разместить службу персонала в общей структуре деятельности как изолированное и независимое подразделение.

Основа эффективности деятельности службы персонала во внутренней среде организации базируется на возможности сбора и анализа информации о деятельности всех служб и подразделений. Такие мероприятия проводятся с целью определения эффективности и оптимизации деятельности как всей организации в целом, так и ее отдельных подразделений при взаимодействии между собой и своем функционировании.

Все подразделения организации становятся объектами деятельности службы персонала , своеобразными поставщиками информации о собственной деятельности и практически, без обратной связи. Полученная и обработанная информация в силу своей специфики и конфедициальности личностных сведений редко возвращается к предоставившим ее источникам, тщательно охраняется от утечек и используется в виде тенденций, отражающих положение дел. Такой вид осуществления функций также не способствует близкому структурному соседству и оптимально может контролироваться лишь руководителем организации.

Для эффективного осуществления функций, служба персонала особо четко структурируется и регламентируется. Она должна обладать широкими возможностями внутреннего перераспределения функций, что, в основном, достигается широким профессионализмом и качеством подготовки ее сотрудников. Это вызвано тем, что так называемые внутренние и внешние функции деятельности службы персонала жестко детерминированы между собой и с условиями деятельности. Изменение факторов внешней среды или условий деятельности должно оперативно обеспечиваться изменениями в системах общей внутренней организации деятельности, что нередко сопровождается значительной интенсификацией функций и их перераспределением между сотрудниками службы персонала.

Зачастую, результаты и их последствия от недостаточного осуществления одной функции вносят существенные коррекции в осуществление других и процесс этот практически непрерывен, так как непрерывен процесс изменения внешних факторов и, чаще всего, с мало предсказуемыми последствиями для процессов деятельности организации.

Такое положение формирует особые профессиональные требования к руководителю службы персонала. Эффективное обеспечение организационных и аналитических функций, собственно функций управления подразделением, в обязательном порядке формируется и подкрепляется высоким профессионализмом по всем направлениям и видам деятельности службы персонала. Только обладая значительным набором профессионально обязательных знаний и умений, аналитических и организационных возможностей, эффективных навыков управления, руководитель службы персонала сможет организовать службу и решить основные задачи, сформированные типовой должностной инструкцией:

Руководитель службы персонала создает и обеспечивает эффективную деятельность службы персонала и несет ответственность за результаты ее деятельности;

Привлекает в службу персонала специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для оптимальной организации эффективного осуществления деятельности;

Принимает участие в перспективном планировании развития организации, оптимизации и повышения эффективности ее деятельности;

Создает оптимальные условия для эффективного осуществления деятельности сотрудниками службы персонала;

Обеспечивает организацию мероприятий по сбору и анализу информации по всем направлениям деятельности службы персонала;

Обеспечивает разработку, организацию и проведение мероприятий и действий, направленных на оптимизацию и повышение эффективности всех аспектов деятельности организации за счет использования механизмов и средств психологического обеспечения деятельности.

Различия функциональных задач, средств, методов и способов их решения, формируют в рамках службы персонала специализации по видам деятельности:

Работа по привлечению персонала в организацию;

Работа с персоналом организации;

Разработка и внедрение психологических средств и методов, влияющих на внешние факторы деятельности

Работа по привлечению персонала:

Данный вид деятельности традиционно начинается с рынка труда , но им не ограничивается.

Даже емкий и хорошо обеспеченный информационной коммуникацией рынок труда в состоянии обеспечить достаточные возможности для привлечения квалифицированных и эффективных в деятельности специалистов лишь в периоды существенной нестабильности ряда внешних факторов, переживающих государственно-экономические этапы реорганизации.

В относительно стабильном состоянии внешних факторов, на рынок труда опытные эффективные специалисты попадают редко и их поиск, и определение обычно занимает много времени и сил. Особенно это касается специалистов управления и реализации продукции, эффективная деятельность которых существенно формирует общую результативность деятельности организации.

Согласно опыта работы на емком и информационно организованном рынке труда ведущих кадровых агентств г. Москвы, для закрытия заявки на вакансию должности руководителя производственного подразделения при типовых исходных условиях наличия профильного образования, стажа работы по специальности и должности, средних условий заработной платы, оптимального возраст и т.п., рекрутерами агентства просматриваются, посредством личного собеседования 25-35 кандидатов. От трех до пяти из них, как наиболее подходящих, представляются заказчику, из которых он, зачастую и выбирает себе сотрудника. И это при условии, что перед приглашением на собеседование в кадровое агентство происходит так называемый конкурс резюме и просмотр базы данных соискателей агентства, с предварительным отбором кандидатов, наиболее соответствующих представлениям заказчика.

Представления заказчика редко распространяются на личностные психологические особенности потенциального члена организации и ограничиваются функциональным содержанием его деятельности и обще принятыми нормами поведения и жизнедеятельности. Поэтому, большинство кадровых агентств не практикует методы отбора специалистов с использованием тестовых инструментов, определяющих личностные стратегические особенности поведения, средства и способы осуществления деятельности и условия, являющиеся оптимальными для возможностей наиболее эффективного ее осуществления. По существу, кадровые агентства редко занимаются вопросами психологического обеспечения деятельности, выполняя лишь часть от общего комплекса мероприятий, обеспечивающих поиск и отбор наиболее подходящих для организации специалистов.

Однако и такой вид отбора может являться своеобразным финансовым и энергетическим критерием оценки труда и, по существу, единственным для организаций, по тем или иным причинам не имеющих собственных служб персонала .

Результат рекрутера кадрового агентства в 4-6 закрытых вакансий в месяц считается хорошим по результативности, что при стоимости услуг кадровых агентств в размере 10-40% от годового оклада подобранного специалиста, отражает и цену такой деятельности.

Видно, что при развитом рынке труда на комплектацию организации 10-12 сотрудниками управления и профессионально состоявшимися специалистами высших организационных звеньев в среднем потребуется 2-3 месяца, при неразвитом - сколь угодно долго. Понятно, что средние показатели сроков комплектации могут значительно изменяться внешними условиями, интенсификацией деятельности подбора, уровнем информационного обеспечения этого процесса, условиями деятельности, привлекательными для потенциальных сотрудников и т.п. Однако, сам технический процесс отбора, применение в нем методов обязательных, трудоемких и длительных по времени, при любой оптимизации такой деятельности существенно процесс не ускорит.

Долгосрочные и хорошо проработанные программы кадровой стратегии развития и усовершенствования деятельности организации редко ограничиваются прямым привлечением необходимых специалистов посредством использования потенциала рынка труда. Хотя такой вид отбора и привлечения специалистов отличается преимуществом получения профессионально полностью готового к деятельности сотрудника, сами сложности его поиска и привлечения и возможные проблемы его вхождения в коллектив, особенно на высокие руководящие должности, формируют иной вид обеспечения организации специалистами.

Организации, разрабатывающие и применяющие долгосрочные стратегии развития, предпочитают вопросы кадрового обеспечения деятельности решать посредством организации устойчивых каналов притока молодых специалистов, с последующей их адаптацией к условиям деятельности, обучением и развитием.

Такая кадровая политика существенно не меняет методы отбора, перенося их акценты на вопросы профессиональной ориентации и процессы отбора молодых специалистов, обладающих значительным потенциалом личностного развития.

Наибольшие возможности такой кадровой политики, помимо организации собственных моделей профессионального обучения, сосредоточены в механизмах привлечения студентов старших курсов профильных учебных заведений. Такие механизмы могут включать в себя вариации предварительных контрактов на будущую деятельность в организации при успешном окончании обучения.

«Ранняя» профессиональная ориентация выгодна и организации и специалисту. Организация имеет возможность выбрать потенциально лучших специалистов, из числа имеющихся и конкретно регулировать процессы формирования кадрового потенциала с учетом специализаций деятельности организации и планов ее развития.

Будущий специалист, за оставшееся время обучения имеет возможность более качественно сформировать профессиональную направленность и целенаправленно готовиться к конкретной будущей специальности в конкретной организации. Производственная практика позволяет мягко адаптироваться к будущей деятельности и в ее период сформировать готового для деятельности в организации специалиста с хорошим потенциалом личностного развития.

Профориентационная работа вообще формирует значительные возможности для развития кадрового потенциала организации и нуждается в весьма ограниченных затратах на осуществление.

Известно, что успешность осуществления деятельности формируется на основе способностей. Универсальность психологических свойств и качеств личности, обеспечивающих успех деятельности позволяет носителю этих свойств и качеств выбирать виды деятельности из широкого ассортимента возможных профессий и, зачастую, достаточно случайно. Поэтому, даже при выявлении развитых способностей и предрасположенности к успешной деятельности, может существовать необходимость в формировании к ней интереса с последующим прикреплением его к конкретным условиям деятельности организации.

Кадровое обеспечение организации может осуществляться посредством мероприятий по привлечению специалистов, не обладающих профильным образованием. Личностные способности и средства управления деятельностью, виды работ по взаимодействию с внешними факторами, аналитическая деятельность и процессы стратегического планирования и развития редко значимо зависят от исходной профессиональной специализации. В таких случаях перепрофилирование специалистов обычно не занимает много времени и увеличивает количество претендентов, способных улучшить результативность деятельности организации.

Особняком в процессах привлечения специалистов располагаются такие методы, как «охота за головами» и переманивание специалистов у конкурентов, с целью ослабления их позиций на товарном, сырьевом и иных рынках.

«Охота за головами», как метод привлечения специалистов, прежде всего предполагает приобретение коммерческой информации, потенциала взаимодействия с внешними факторами и организационной культуры деятельности, присущих привлекаемому специалисту. Переманивание специалистов у конкурентов не только ослабляет их, но и предоставляет организации новые налаженные каналы реализации продукции, контролируемые такими специалистами, новые эффективные методы деятельности, потенциальные возможности организационного развития и т.п.

Такие методы привлечения специалистов не только обостряют конкурентную борьбу и увеличивают негативные составляющие условий деятельности, но и вступают в серьезные противоречия с морально-нравственными категориями, регулирующими процессы осуществления деятельности. Выгоды, полученные от применения таких методов могут обернуться серьезными для организации проблемами в будущем, формируя имидж, значительно препятствующий ее развитию

Работа с персоналом организации:

Работа с персоналом организации состоит из ряда видов деятельности:

• Изучения и анализа организации деятельности;
• Изучения и анализа рабочих мест и условий производственной деятельности;
• Планирования, разработки и внедрения мероприятий эффективной и перспективной кадровой политики;
• Адаптации, обучения и развития специалистов предприятия;
• Организации и проведения мероприятий по оптимизации психологического климата и механизмов организационной групповой деятельности

Изучение и анализ организации деятельности:

Любая деятельность, зарождаясь как личностный модельный объект системы организационного взаимодействия, трансформируется в представление или бизнес-план как структура организационного взаимодействия.

В процессе практической реализации специалистами, организационные взаимодействия коррелируются их личностными особенностями.

Даже собственное идеальное представление о порядке и правилах осуществления относительно простых действий, например езды на велосипеде, на практике сопровождается большим количеством коррекционных действий. В коррекции нуждается сохранение состояния равновесия при изменении ландшафта, силы и направления ветра, скорости движения и т.д. Любое изменение условий формирует коррекционные изменения процесса осуществления действия.

Обычно, модельное представление таких действий ограничивается базисным состоянием самого их осуществления, то есть сохранения равновесия, является формой или видом достижения цели, а коррекция осуществляется в процессе реализации, как проявление навыков, обеспечивающих это базисное состояние.

Определенным критерием результативности таких относительно простых действий как езда на велосипеде, бег, плавание, просто ходьба и т.п., служит само их базисное состояние - езда, бег или плавание. Связь таких действий, как и видов индивидуальной деятельности с результатом или целью, прямая и организационно образующая сами действия.

В любой групповой деятельности организационно образующих связей нет, как нет и организационных коррекционных процессов, обеспечивающих эффективное базисное организационное состояние. Достижение цели и результативность не являются внутренними базисными критериями, организующими групповую деятельность.

Организация не упадет, не утонет и не остановиться от слабой результативности своей деятельности. Организационная групповая деятельность будет осуществляться, и организация будет функционировать, или делать вид, что функционирует, до тех пор, пока не прекратиться внешнее обеспечение ее деятельности.

Такое положение является достаточно парадоксальным. Групповая деятельность, состоящая из объединенной совокупности индивидуальных действий, не функционирует как простая совокупность и индивидуальные действия сами не регулируются организационными целями. Организационные цели не становятся автоматически личностными от механического включения специалиста в групповую деятельность.

В групповой деятельности, связь с целью или результатом организационной деятельности формируется опосредовано, через цели участников, редко выступающие как родственные организационным взаимодействиям. Каждый участник групповой деятельности, реализуя личностные цели, редко воспринимает групповые взаимодействия как обязательное условие их достижения.

С другой стороны, организация совместной деятельности есть изначальное условие достижения ее целей. В реализации этого условия каждому структурному звену отводится определенная специализированная роль, эффективное исполнение которой, как и совокупность исполнения всех остальных ролей и обеспечивает планируемый общий результат. Таким образом, получается, что сложность организационной деятельности обусловливается тем, что даже будучи оптимально структурированной, но функционирующей как изолированная совокупность действий, направленных на достижение личностных целей, слабо связанных с едиными организационными, сама по себе не приводит к их достижению. Отсюда, и коррекционные процессы групповой деятельности направлены не на сохранение организации как системы, а на объединение личностных целей с целями организации и формирование каждым участником деятельности условий, оптимальных для их достижения.

Структурируясь, совместная эффективная организационная деятельность обеспечивается решением двух основных задач - посильностью в осуществлении индивидуальных действий и их эффективностью посредством специализации.

Посильность достигается ограничением фронта работ, эффективность, посредством концентрации на ряде аналогичных и взаимосвязанных задачах деятельности.

И посильность и специализация индивидуальной деятельности, помимо влияния на эффективность, определенным образом воздействуют и на процесс формирования единых организационных, то есть обще групповых целей деятельности.

Оптимальные условия деятельности, не формирующие значительные негативные психологические переживания и состояния, напрямую влияют на процессы формирования личных целей деятельности именно в условиях производственной деятельности, следовательно, и в русле обще организационных целей.

Достаточно часто, параметры посильности именно с позиций специалиста не учитываются в процессах формирования условий деятельности, замещаясь организационными критериями функциональной обеспеченности деятельности. Главным считается выполнение производственных функций, а какой ценой это дается специалисту, в лучшем случае, остается на втором плане и начинает обращать на себя внимание лишь при функциональных сбоях и явном не обеспечении тех же производственных функций. В таких случаях, чаще стараются заменить специалиста и гораздо реже, сами условия деятельности. Замена специалиста, процесс сложный и не всегда обеспечивающий предполагаемый результат, в то время, как незначительные структурные, регламентационные и координационные изменения вполне могут процесс деятельности превратить и в оптимально посильный и весьма эффективный.

Еще лучше, если параметры посильности, именно с позиций личностных особенностей и средств изначально соотносятся с условиями деятельности. В таких случаях, оптимальное соответствие едва ли не автоматически обеспечит и эффективные функции деятельности.

Для достижения организационных целей, оптимальное модельное структурирование деятельности предполагает и обеспечивает оптимальное осуществление индивидуальных специализированных действий в оптимальной координации с другими специализированными действиями участников групповой деятельности.

Весь этот организационный комплекс в состоянии эффективно функционировать и управляться при совмещении личностных целей с целями деятельности организации. Для этого, условия деятельности и механизмы управления должны способствовать формированию таких целей, а участники групповой деятельности обладать способностями их формировать и воспринимать как собственные.

Изучение и анализ организации деятельности службой персонала как раз и направлены на развитие организационных способностей формирования единых целей деятельности и восприятия их каждым участником групповой деятельности как собственных. По существу, служба персонала занимается постоянной коррекцией организационной деятельности, для того, чтобы она, в постоянно изменяющихся внешних условиях, в процессах развития и иных организационных изменениях сохраняла условия эффективного функционирования, обеспечивающиеся эффективным функционированием специализированных подразделений и их специалистов.

Служба персонала психологически обеспечивает единство организационных и личностных целей деятельности в структурном, регламентационном и координационном взаимодействии, совмещая смысл организации с оптимизированными и эффективными процессами достижения ее целей

Изучение и анализ рабочих мест и условий производственной деятельности:

Попадая в систему организованной групповой деятельности, специалист принимает на себя обязательства выполнения ряда производственных функций.

Эффективность осуществления производственных функций и их качество зависят как от личностных возможностей специалиста, так и от условий или уровня обеспеченности его деятельности.

Особенно в управлении и видах деятельности, направленных на воздействие и взаимодействие с внешними факторами, определяющее значение для результативности имеют вопросы информационной обеспеченности и развитости коммуникационных связей, оптимизирующих внутреннее организационное структурное взаимодействие.

Баланс личностных возможностей и условий, обеспечивающих результативность производственных функций, помимо самой результативности, значительно влияет и на состояние специалиста, формируя психологический комплекс из позитивных и негативных состояний. Каких состояний окажется в комплексе больше напрямую зависит от того, насколько условия стимулируют или угнетают личностную активность и способствуют развитию интереса к деятельности.

Может сложиться впечатление, что в данном случае речь идет об однотипных с посильностью и специализацией психологических аспектах обеспечения деятельности. На самом деле, они даже функционально существенно различны. Организационные механизмы обеспечиваются личностными средствами специалиста, которые как данность имеют ту или иную степень развитости. Условия эти средства реализуют в производственных функциях, регулируя уровень личностных усилий в формировании результата и отношения к нему.

Данные психологические аспекты различаются как личностные потенциальные возможности осуществления деятельности и функциональная результативность их практической реализации. Любые оптимальные условия деятельности не позволят специалисту, не обладающему необходимыми личностными средствами, эффективно осуществить функции деятельности. Он просто не сможет их оптимально использовать как инструменты деятельности. С другой стороны, любые развитые личностные средства не смогут эффективно реализоваться в производственных функциях, если условия, как необходимый набор внешних средств не будут этому способствовать.

Организация условий деятельности и само негативное отношение организаторов к необходимости вложения средств в развитие условий, зачастую и не наглядно так влияет на результативность, что любая экономия на средствах деятельности многократно перекрывается прямыми потерями от слабой функциональной результативности.

Психологические состояния, формирующиеся балансом личностных возможностей и средств, обеспечивающих результативность деятельности, хотя и не явно, но гораздо значительней, чем обычно представляется, влияют на общий результат деятельности организации. Сама по себе, экономия на средствах деятельности лишь механически ограничивает функциональные возможности специалиста. Гораздо серьезней такое отношение влияет на аспекты личностной активности.

Руководство явно демонстрирует работнику, что его роль в общем процессе деятельности не является исключительной. Свою результативность он должен обеспечивать сам, за счет активизации собственных личностных средств и способностей. Формировать результат деятельности, обеспечивающий достижение целей организации и взамен получать ограниченную часть прибыли в виде заработной платы.

Помимо понимания того, что он своим трудом обеспечивает достижение чужих целей, формируется и понимание своей роли в общем процессе деятельности. Являясь лишь частью организационной функции, легко заменяемой другим специалистом, он и к деятельности относится как процессу обязательно временному и минимально достаточному для выполнения должностных обязательств. Руководство не думает о состоянии работника, работник не озадачивается целями руководства. В таком обоюдном компромиссном взаимодействии не может идти и речи о понимании работником обще организационных проблем и желании напрягаться и максимально реализовывать личностный потенциал. Результат деятельности и личностные интересы настолько расходятся, что, только прибыв на работу, человек начинает мечтать о том, чтобы скорее закончился рабочий день.

Изменить такие взаимодействия между организатором и членами групповой деятельности или не допустить их изначальное формирование достаточно просто, если они не являются следствием особой стратегии поведения самого организатора. Для этого достаточно «увидеть» в работнике не средство достижения цели, якобы испытывающее удовольствие от самой возможности участия в ее достижении, а соавтора, выполняющего важную часть общей деятельности и личностно в ней реализующегося.

При таком подходе ценовая составляющая условий деятельности уже не будет играть для работника определяющей роли. Он скорее сам обеспечит средства для продуктивного и эффективного результата деятельности, чем будет ожидать оптимальной организации своего рабочего места.

Вектор формирования оптимальных условий деятельности не однозначно имеет направленность от руководства организации к специалистам. Существует значительный набор личностных стратегий поведения почти полностью ограничивающий специалистов от системы интересов и целей общей групповой деятельности.

Для таких поведенческих стратегий само нахождение в группе и вне зависимости от того, для каких целей она организована, уже является главным условием реализации и личных мотивов и ведущих потребностей. Не имея значительных личностных ориентиров на цели групповой деятельности, такие специалисты, чаще всего становятся источниками межличностных конфликтов, подменяя производственные личностные взаимодействия собственными проблемами жизнедеятельности и вовлекая в них всех окружающих.

Исключение таких взаимодействий, не связанных с функциональными задачами деятельности и подменяющими их также относится к вопросам организации условий деятельности и по влиянию на общий результат, является более важным, чем технические вопросы организации рабочих мест.

Между условиями деятельности и отношением к ней специалиста существует определенная психологическая зависимость. Даже наименее расположенные к эффективной групповой деятельности стратегии поведения не позволяют свободно «отбывать номер» на рабочем месте, организация которого продумана и оптимально соответствует должностным функциям.

Удобства осуществления производственных функций, обеспеченных эффективной организацией рабочих мест, графиками и распорядками деятельности, средствами производства и т.п. значительно стимулируют производственную активность и формируют целый ряд позитивных психологических аспектов обеспечения деятельности.

К условиям, влияющим на работоспособность и формирование позитивного психологического настроя на деятельность также относятся и вопросы жизнеобеспечения сотрудников, социально-бытовые условия деятельности, эстетическое оформление производственных пространств, спортивно-оздоровительные и медико-профилактические средства и мероприятия и еще целый ряд других средств и методов, реализация которых в соотношении вложенных средств не идет ни в какое сравнение с получаемым при этом ростом результативности деятельности организации в целом.

В идеале, условия деятельности и психологические составляющие, ими формирующиеся, должны быть организованы таким образом, чтобы и личностные интересы в разумной совокупности мотивов и потребностей и личностная активность каждого специалиста реализовывались во временных, пространственных и целевых рамках организационной деятельности. На этих вопросах и концентрируется служба персонала, изучая и анализируя комплексные психологические состояния работников, формирующиеся условиями деятельности.

© Сергей Крутов , 2008 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора

СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА

Служба персонала , или кадровая служба , - специализированное подразделение (совокупность специализированных подразделений) организации, осуществляющее функции по управлению персоналом в организации. В зависимости от размеров предприятия, его организационной структуры, продолжительности существования, политики организации место кадровой службы в системе управления предприятием, а также конкретный набор выполняемых этой службой функций могут существенно различаться.

В общем виде к функциям службы персонала можно отнести следующие:

• поиск персонала, оценка и отбор персонала, адаптация персонала;
• прием на работу, увольнение, учет кадров, поощрения и взыскания;
• организация труда на предприятии;
• обучение и развитие персонала, оценка работы персонала;
• мотивация персонала;
• планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование кадрового резерва;
• поддержание здорового климата в коллективе, участие в урегулировании конфликтов в коллективе, психологическая поддержка;
• формирование (участие в формировании) кадровой политики организации в соответствии с единой политикой организации, общими принципами управления в компании и ее целями.

В небольших организациях, как правило, бывает достаточно одного сотрудника, чьи основные функции связаны с управлением персоналом организации. Обычно такой сотрудник осуществляет поиск и подбор персонала, а также документальное оформление кадровых процедур (прием, увольнение и т.д.). В более крупных организациях для осуществления функций по управлению персоналом создается отдельное подразделение (отдел), который может по-разному наименоваться (отдел кадров , служба персонала и т.д.). Возглавляет такое подразделение его руководитель - начальник отдела кадров , руководитель службы персонала . Функции по подбору персонала и учету кадров в такой организации, как правило, распределены между специалистами: подбор персонала осуществляет менеджер по подбору персонала , рекрутер , а учет кадров ведет инспектор отдела кадров .

В крупных организациях с большим штатом сотрудников и множеством подразделений такого распределения должностных обязанностей в области управления персоналом недостаточно. Здесь необходимо осуществлять не только подбор персонала, но и планирование потребностей в персоне на будущее, формирование кадрового резерва, оценку работы сотрудников, контроль их деятельности, управление продвижением сотрудников по карьерной лестнице. Зачастую здесь бывает необходимо выработать единую кадровую политику компании, в соответствии с которой будут формироваться принципы работы всех кадровых служб. В таких организациях общее руководство деятельностью кадровых служб осуществляет директор по персоналу , которому подчиняются руководители кадровых подразделений, осуществляющих подбор персонала, учет кадров и другие функции по управлению персоналом.

К главным задачам службы управления персоналом относят:

• – обеспечение организации квалифицированными кадрами;
• – создание необходимых условий для эффективного использований знаний, навыков и опыта персонала;
• – совершенствование системы мотивации и оплаты труда;
• – предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и карьерного роста; стимулирование творческой активности;
• – совершенствование методов оценки персонала;
• – участие в формировании и совершенствовании корпоративной культуры организации;
• – формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
• – повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные участки управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась. Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию.

• 1. Установление целей – определение будущего состояния организации.
• 2. Разработка стратегии – определение способов достижения цели.
• 3. Планирование работы – определение задач конкретным исполнителям.
• 4. Проектирование работы – определение рабочих функций исполнителей.
• 5. Мотивирование к работе – целенаправленное воздействие на работника.
• 6. Координация работы – согласование действий исполнителей.
• 7. Учет и оценка работы – измерение результатов и их анализ.
• 8. Контроль работы – сопоставление результатов с целями.
• 9. Обратная связь – корректировка целей.

Рассмотрим основные функции службы "Управление персоналом", исходя из типовой структуры, представленной на рис. 3.4.

I. Отдел планирования персонала:

• – определяет потребности в кадрах на конкретный период времени;
• – проводит оценку будущих потребностей в персонале;
• – проводит оценку предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;
• – разрабатывает план действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы.

II. Отдел набора персонала и адаптации:

• – осуществляет взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию: кадровые агентства, службы занятости и пр.;
• – проводит анализ внутренних источников отбора персонала;
• – организует подбор и отбор персонала (проведение профессиональной ориентации, разработка и проведение процедуры отбора; заключение трудового договора);
• – осуществляет ввод в должность новых работников;
• – проводит работу по организации успешной адаптации персонала;
• – ведет собеседование с увольняемыми.

III. Отдел стимулирования и социальной защиты:

• – проводит анализ должностных обязанностей;
• – осуществляет классификацию работ и их тарификацию;
• – разрабатывает систему оплаты труда и премирования (совместно с планово-финансовым отделом);
• – создает социальную инфраструктуру организации (коллективное добровольное страхование, предоставление социальных льгот; пенсионное обеспечение; выплата компенсаций при увольнениях; организация питания и отдыха работников и др.);
• – формирует и сопровождает корпоративную культуру в организации.

IV. Отдел исследований по персоналу:

• – проводит изучение вопросов кадровой политики;
• – обследует состояние морально-психологического климата в организации;
• – разрабатывает правила, процедуры проведения работ по управлению персоналом, а также формы документооборота;
• – готовит справочные материалы.

V. Отдел профессионального обучения и развития персонала:

• – организует систематическое профессиональное обучение и контролирует его;
• – заключает договоры на подготовку персонала с учебными заведениями и центрами;
• – организует периодическое повышение квалификации персонала;
• – организует по мере необходимости профессиональную переподготовку персонажа;
• – ведет учет и статистику профессионального обучения персонала;
• – формирует кадровый резерв и проводит работу с ним;
• – планирует и контролирует развитие деловой карьеры работников.

VI. Отдел социально-трудовых отношений:

• – решает правовые вопросы по всем функциям управления персоналом;
• – осуществляет согласование локальных нормативных и распорядительных документов;
• – проводит работу по разрешению конфликтов (производственных и личностных);
• – участвует в разработке коллективных договоров и соглашений;
• – содействует развитию связей и отношений между администрацией и персоналом;
• – взаимодействует с профсоюзами.

VII. Отдел оценки и контроля:

• – разрабатывает методики оценки на каждый этап работы персонала;
• – проводит оценку при следующих этапах: отборе кандидатов на вакантную должность; окончании испытательного срока; текущей оценки работы; продвижении в карьере; необходимости в обучении; формировании кадрового резерва;
• – организует аудит персонала;
• – организует аттестацию рабочих мест и условий труда;
• – разрабатывает критерии оценки эффективной работы службы управления персоналом.

Численность персонала кадровой службы

Численность персонала службы управления персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида его деятельности, ценностей и традиций, финансового состояния, стадии развития и т.д.

Для расчета численности кадровой службы существуют два нормативных документа, которые можно взять за основу:

• 1. Постановление Минтрудсоцразвития России от 26.03.2002 № 23 "Об утверждении норм времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти". Как следует из названия этого документа, рекомендованы они управленческим структурам федеральных органов исполнительной власти, в том числе таким структурам, как службы кадров. Несмотря на это, специалисты считают их приемлемыми для всех организаций вне зависимости от формы собственности и вида деятельности. Во-первых, потому, что кадровое делопроизводство во многом повторяет технологии документационного обеспечения управления, а во-вторых, потому, что специальных норм по документационному кадровому обеспечению просто нет.
• 2. Постановление Минтруда СССР от 14.11.1991 № 78 "Об утверждении Межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по комплектованию и учету кадров". Данный документ носит рекомендательный характер и может быть использован в качестве основы для разработки систем нормирования труда, устанавливаемых в организациях. В соответствии с ТК РФ системы нормирования труда определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников или устанавливаются коллективным договором.

Численность сотрудников службы по управлению персоналом колеблется по результатам различных исследований от 30 до 2000 человек на одного сотрудника службы управления персоналом. В среднем на одного специалиста приходится 200 работников организации. Например, в США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников организации, в Японии – на 38 человек.

Количество сотрудников службы по управлению персоналом (человек), необходимых для выполнения работ по управлению персоналом, можно рассчитать по следующей формуле:

где Ч – численность сотрудников службы управления персоналом; Т, – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (месяц); Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год (месяц).

Нормативная численность работников управления персоналом также осуществляется по формуле

(3.2)

где Чфакт – фактическая численность работников организации, человек; 250 – подушевой норматив на одного специалиста по управлению персоналом; Кдоп = 1,36 – дополнительный коэффициент, учитывающий работу по представлению установленной отчетности, проведению консультационно-разъяснительной работы по пенсионному и трудовому законодательству, анализу проблем текучести кадров, организации обучения, участию в рассмотрении жалоб, писем, заявлений и прочую работу с входящей почтой, осуществление руководящих функций.

В этот расчет численности входит единица начальника управления персоналом организации.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности и напряженности его труда.